드러커 자기경영노트 요약

피터 드러커_자기경영노트

피터 드러커의 자기경영노트(The Effective Executive)를 정리요약한 글을 퍼온 글입니다.정리하신 분에게 고맙습니다.  

 http://tortoiselfish.springnote.com/pages/5992489.xhtml

 

<자기경영노트> 1966. The Effective Executive

목표달성능력의 습득 방법 / 목표달성능력의 필수 요소

*목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다

*목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다

*목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다

*목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다

*목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다

 

 자신의 시간을 관리하는 방법

 시간 낭비 요인을 제거하라

*시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다

*절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적, 단계적 형태로 집행하는 것을 의미한다

*시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다

*시간 낭비의 또 한가지 요인은 조직구조상의 결함이다.

*회의는 정해진 방향대로 의식적으로 추진할 필요가 있다 정해진 방향이 없는 회의는 단순히 성가신 것으로 끝나지 않을 뿐 아니라 위험하다

*마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 또한 시간 낭비의 커다란 요인이다

 

자유재량 시간을 통합한다

*방해 받지 않은 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며, 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 사실을 알고 있다

*시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다

*대부분의 사람들은 부차적으로 생산성이 낮은 일을 한꺼번에 뒤로 연기함으로써 즉 한동안의 시간을 말끔히 비워둠으로써 시간관리를 하려 하고 있으나 그다지 좋은 결과를 얻지 못한다 즉 공헌도는 낮지만 하지 않을 수는 없는 일에다 여전히 우선권을 주고 있기 때문이다

목표를 달성하는 사람들은 모두 시간관리를 영구적으로 하고 있다

*연속적으로 업무를 처리하고 업무의 내용을 정기적으로 분석한다

*중요한 업무활동에 대해 마감일을 설정해두고 있다

 

공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다

공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도, 진정한 의미의 톱 매니지먼트이다 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다

공헌할 목표에 초점을 맞추면 자신의 전문 분야, 한정된 기술, 그리고 자신이 속해 있는 부서에만 집중하던 관심을 넘어 조직 전체의 성과를 올리는 데로 관심을 확장하게 된다

내가 무엇을 공헌할 수 있을까? 라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다.

조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다

*직접적인 결과를 산출하고

*원칙적으로 분명하게 측정할 수 있다

*가치를 창출하고 그것을 재확인하고 가치창출에 대한 몰입이 필요하고, 가치를 지속적으로 재확인할 필요가 있다

*내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다

조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다

현재 수준의 비전, 우수성, 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 잃어버렸다고 밖에 할 수 없다

자신의 목표를 회사 공헌에 겨냥한 최고경영자는 함께 일하는 모든 사람들의 목표와 기준을 끌어올린다

공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다

지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하기 마련이다. 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만이 아니다 앞에서 설명한 세 가지 성과영역 사이의 상대적인 중요성이 변하기 때문이다

지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법

*전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다

*지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다

*지식근로자가 되고 싶은 사람, 즉 자신의 공헌에 책임을 지는 사람으로 대접받고자 하는 사람은 자신의 산출물의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다, 다시 말해 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 관심을 가져야 한다

*제러널리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다

*자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다

*오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다

 

올바른 인간관계

*생산적이라는 것이야말로 바로 올바른 인간관계에 대한 단 하나의 타당한 정의다

*공헌에 초점을 맞추는 활동은 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시킨다

*커뮤니케이션

§만약 커뮤니케이션이 하향적 관례로만 설정된다면 효과를 발휘하기가 불가능하다

§자기 자신의 과업에 대해 공헌하는, 책임을 지는 지식근로자들은 일반적으로 부하들에게도 스스로 책임질 것을 요구한다

*팀워크

§어떤 작업의 목표를 달성하려면 실제로 다양한 지식과 기술을 가진 사람들이 구성한 팀을 통해 추진해야만 한다 팀을 구성하는 사람들은 조직의 공식적인 지배구조에 의해서가 아니라, 상황 논리와 과업의 요구에 따라 자발적으로 협력해야만 한다

§지식근로자는 자신의 지식분야에서는 전문가가 되어야 한다

§정보처리 과정을 자동화하면 할수록, 목표를 달성하는 커뮤니케이션 기회를 더욱더 많이 만들지 않으면 안 될 것이다

*자기계발

*인재육성

§지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다

목표를 달성하는 회의

*목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다

*목표를 달성하는 가장 중요한 규칙은 처음부터 회의의 초점을 공헌에 맞추는 것이다

*공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다

*공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다

 

강점을 활용하는 방법

강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다

인사배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘 하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다

강점에 초점을 맞추는 것은 높은 성과를 올리기 위한 것이다

어떤 사람이라도 그 혼자서 모든 것을 훌륭히 해결할 수 있을 정도로 강할 수는 없다 강점과 함께 약점이 늘 따라다닌다

다양성을 확보하려면 인간 관계는 개성에 초점을 맞출 것이 아니라 직무에 초점을 맞추어 조직을 구축하지 않으면 안 된다     

 

강점을 근거로 한 인사배치의 네 가지 원칙

*그들은 직무란 자연의 섭리 또는 하느님의 손에 의해 만들어졌다는 전제로부터 출발하지 않는다 그들은, 직무가 매우 잘못을 저지르기 쉬운 인간들에 의해 만들어졌다는 것을 알고 있다

*조직의 성공 여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려 있다

*강점에 기초한 인사배치를 위한 두 번째 원칙은 각각의 직무 목표수준을 높고도 여유 있게 설계하는 것이다

*지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다, 또한 그것을 통해 그 사람 자신과 조직의 공헌을 측정할 수 있을 정도로 설계되어야 한다

*지식근로자로 하여금 자기 스스로에 대해, 그리고 조직에 대해 검토할 수 있는 것이어야만 한다

*목표를 달성하는 최고경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다

*목표를 달성하는 최고경영자들은 그들만의 근본적인 방법으로 인사고과를 실시한다

§그(또는 그녀)가 무엇을 잘 했는가?

§그럼, 앞으로 그가 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?

§자신의 강점을 최대로 활용하기 위해 그는 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가?

§만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가?

§만약 그렇다면, 그 이유는?

§만약 그렇지 않다면, 그 이유는?

*목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수밖에 없다는 사실을 안다

목표를 달성하는 최고경영자는 인사배치를 할 때 기회에 초점을 맞춘다는 것을 의미한다

충원이 필요한 어떤 직무에는 실적을 기초로 평가해 가장 적합하다고 판단된 사람을 승진시키는 것을 철칙을 삼아야만 한다

실적으로 능력이 증명된 사람은 그것을 발휘할 기회가 주어져야만 한다

강점을 활용하는 인적 자원관리는 조직 목표의 달성에 있어 필요한 조건 그 이상의 것이다

상사는 조직에 대해 부하들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용해야 할 책임을 지고 있다

조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취하도록 협조하지 않으면 안 된다

강점을 기초로 한 사람의 배치는 최고경영자 자신과 조직의 목표달성에 필수적일 뿐만 아니라, 지식작업의 시대에 있어 개인과 사회 모두에게 중요하다.

상사의 강점을 활용하는 방법

*목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다

자신을 목표달성능력이 있는 사람으로 만드는 방법

*자신이 처해 있는 상황에 많은 제약조건이 부과된 경우에도 거기에는 그가 할 수 있는 중요하고 의미 있으며, 적절한 일들이 흔히 존재한다

*개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다. 

중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다

생산적인 반 나절 또는 2주일을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기관리가 필요하며, 안돼 라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다

인간은 하나의 다목적 도구다

온갖 능력을 성과를 올릴 수 있는 한 가지 과업에 연결시키는 것이 바로 집중이다

목표를 달성하는 지식근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다

편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다

그들이 가진 것을 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에, 더욱이 중요한 일을 먼저 하는 데에 집중 시킨다

지나간 것은 잊어라

*지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다

*오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다

*자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다

*모든 계획은 급속하게 그 유용성을 잃으며, 따라서 생산성과 필요성이 증명되지 않으면 반드시 폐기해야 한다는 사고방식이 필요하다

*목표를 달성하는 지식근로자는 새로운 활동을 시작하기에 앞서 반드시 낡은 것을 먼저 정리한다

*새로운 것을 시작할 때는 강점이 증명된 사람들, 즉 베테랑과 진행해야 한다

*창조력은 문제가 되지 않는다 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조식은 드물다

*모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다, 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하고 생산성이 증명되지 않은 것을 폐기해버리면, 가장 완고한 관료조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

먼저 우선순위를 정하라

의사결정은 어떤 일을 최우선적으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 따른 분명한 관점에서 판단되어야 한다

*과업을 집중적으로 추진하는 지식근로자가 그토록 적은 이유는 2차 순위를 결정하고, 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다

*2차 순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다

*우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙

-과거가 아니라 미래의 판단 기준으로 선택한다

-문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라

-자신의 독자적인 방향을 선택하라, 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라

-무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라

 *집중을 하는 것은 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

의사결정을 효과적으로 하라

목표를 달성하는 의사결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있는 데 반해, 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 단순하고, 실무작업 계층과 가까워야 하고, 간단해야 한다는 의미다

연구활동이 생산적인 것이 되기 위해서는 조직의 파괴자, 오늘과 다른 미래의 창조자, 오늘의 적이 되어야 한다.

의사결정의 프로세스를 구성하는 요소들

1.목표를 달성하는 의사결정자가, 문제의 성격을 인식하기 위해 해야 할 첫 번째 질문은, 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다

*개별적인 사건은 단지 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제가 있다

*특,정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제가 있다

*진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다

*새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해주는 초기 증후가 있다

§특수한 문제를 제외한 모든 문제는 일반적인 문제해결 방법을 필요로 한다

§공통된 잘못은 새로운 종류의 문제를 마치 옛날 문제의 또 다른 예처럼 생각하고 낡은 원칙을 적용해야 할 문제로 처리하는 것이다

§거의 보편적인 것으로 근본적인 문제의 내용이 충분히 밝혀지지 않았기 때문에 잘못 판단할 수가 있다

§문제의 내용이 충분히 밝혀지지 않아 불완전한 데서 오는 잘못이 있을 수 있다

§성과를 올리는 의사결정자는 언제나 처음부터 문제가 일반적인 것이라고 전제해야 한다

§정치 및 사회에서 분명한 사실은 암시적인 것이 더 오래 살아남는다는 점이다

2.의사결정 과정에서 두 번째로 중요한 요소는 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대해 분명한 명세서를 만드는 일이다

*경계 조건이 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률도 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다

*기본적으로 양립할 수 없는 두 개의 명세서를 만족시켜야만 하는 결정은, 의사결정이 아니라 기적을 바라는 것

3.궁극적으로 우리는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 무엇이 수락 가능한지가 아니라, 무엇이 올바른지 하는 것에서 출발해야 한다

4.의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다. 

목표를 달성하는 의사결정 방법

의사결정은 판단이다

지식근로자는 자신의 견해로부터 출발한다

목표를 달성하는 의사결정은 그에 관한 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과는 달리, 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다

사건 그 자체는 사실이 아니다

의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다

*그것은 의사결정저가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다

*의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다

*반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다, 문제에 대한 올바른 해결책을 찾는 데 상상력은 필요 없다

목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다

중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로서 의견의 대립을 이용해야 하는 것이다

언제나 선택할 수 있는 한 가지 대안은 아무런 의사결정을 하지 않는 것이다

목표를 달성하는 의사결정자는 불필요한 의사결정을 하지 않는다

만약 '우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가? 하는 질문에 대한 대답이 '아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다' 라는 것이면, 우리는 그 문제에 더 이상 관여하지 말아야 한다

위정자는 사소한 일에 집착하지 않는다

어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이고, 그것은 최소한의 명세서, 즉 최소한의 경계 조건을 만족시키지 못하는 단 하나의 확실한 행동이다

지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다, 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다

목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

의사결정과 컴퓨터

*컴퓨터가 할 수 있는 것은 계산뿐이다

*컴퓨터의 가장 큰 영향은 바로 그것이 안고 있는 제약 때문에 단순한 대응이 아니라 우리에게 진정한 의사결정을 강요하고, 또 무엇보다도 중간경영 관리자를 단순한 현장 책임자에서 경영인 및 의사결정자로 변신하게 만드는 것이다

*컴퓨터가 계산을 대신함으로써 조직의 말단에서 일하는 사람까지 경영인이 되기 위해 배우지 않으면 안 되고 성과를 올리는 의사결정을 하지 않으면 안 되기 때문이다. 

지식근로자의 현실과 과제

현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 경영자다

지식 작업은 양으로 측정될 수 없다, 지식 작업은 비용으로 측정되는 것도 아니다, 지식 작업은 그 결과에 따라 규정된다

지위나 지식을 이용해 일상 업무를 수행하는 과정에서, 조직 전체의 성과와 결과에 중요한 영향을 미치는 의사결정을 해야 하는 지식근로자, 관리자, 또는 개인 전문가를 경영자라고 부른다

지식에 근거한 의사결정은 최고경영자의 의사결정과 같은 종류의 것이다.

<지식근로자의 네 가지 현실>

*지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다

*지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상업무에 쫓겨 다닐 운명에 처한다

*지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 조직 내에서 일하고 있다는 점이다

*조식은 개인의 강점을 증대시키는 하나의 수단이다

*지식근로자는 조직의 내부에 존재한다

*어떤 조직이든 간에, 조직 내에서 발생하는 것은 노력과 비용이다

*어떤 조직이 결과를 창출하기 위해 투입한 노력이 적으면 적을수록, 그 조직은 일을 더 잘하는 것이다

*조직에서의 지위가 높이 올라가면 갈수록 그의 관심은 외부에서 일어나는 사건보다는 조직 내부의 문제와 도전에 집중될 것이다

조직은 사회의 기관으로서, 외부환경에 대한 공헌을 통해 자신의 존재 의의를 인정받는 다

무엇을 사실이라고 할 수 있으려면, 누군가가 정의를 내리고, 분류하고, 타당성을 인정한 것이어야 하기 때문이다

외부에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다, 그것은 추세의 변화다

 

지식근로자의 목표달성 능력

*우리는 중요한 특정 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 장점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다

*자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다, 그리고 목표달성 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다. 

목표달성 능력을 배워야만 한다

성과를 올리는 것은 개인의 자기 계발을 위해, 조직의 발전을 위해, 그리고 좀더  나은 사회의 유지발전을 위해 매우 중요한 의미를 갖는다

*성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다

*두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다

*경영인은 자기 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써, 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각하게 된다

*강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다

*좀더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌진, 결단, 목적 의식이 뚜렷한 리더십을 지속적으로 발전시켜야 한다

*성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계 있는 것이다

*성과를 올리는 의사결정에는 절차와 분석 두 가지가 필요하다, 그리고 그 본질은 어디까지나 행동의 규범이다

조직은 우수한 사람들이 있기 때문에 성과를 올리는 것이 아니다, 조직은 조직의 수준과 습관과 기풍을 통해 자기 계발의 동기를 부여하기 때문에 우수한 인재를 갖게 된다

우리는 조직의 성과에 대한 사회의 객관적 요구와 개인의 자기 실현을 위한 욕구 두 가지를 모두 만족시키지 않으면 안 된다

개인으로부터 공헌을 얻는 조직의 요구와 자기 목적을 달성하기 위한 도구로써 조직을 사용하는 개인의 요구를 조화시킬 수 있다, 따라서 경영인은 성과를 올리는 능력을 배우고 익혀야만 한다.

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