MBA에서 가르치지 않는 경영학(13) 함께 성과를 달성하는 법을 익혀라

조직의 목적은 평범한 사람이 모여 비범한 성과를 달성하는 것

 어떠한 조직도 천재에 의존할 수는 없다. 천재의 공급은 언제나 희박하고 믿을 수 없다. 평범한 인간이 그들이 할 수 있으리라 생각한 것보다 더 잘하고, 그것이 무엇이든 강점을 끄집어내고, 각각의 강점을 다른 사람들이 성취하도록 돕는 일에 활용하는 것은 조직을 판정하는 기준이다. 
-피터 드러커

pixabay

조직에서 사람들은 팀으로 일한다

탁월한 사람들은 개인만의 힘이 아니라 조직을 통해서 위대한 결과를 만들어낸다. 이 사실은 매우 명백한 것인데도 종종 잊혀지는 진실이다.

현대 사회에서 대부분의 사람은 지식근로자이고 조직에서 팀으로 일하고 있다. 또한 조직 목표를 달성하기 위해서 일한다. 이들에게 반드시 필요한 것은 개인으로서의 책임과 조직 구성원으로서의 책임을 잘 수행하는 데 있다. 

바로 이것이 기여와 협력을 조화시켜야 한다는 요구다.

그런데, 이 요구를 제대로 실현하기란 쉽지 않다. 어떤 사람에게든지 제대로 협력하는 일은 미리 배우기가 어려운 일이기 때문이다. 타고날 때부터 잘 협력하고 원활하게 일할 수 있는 기질이나 특성이란 없다. 저마다의 개성과 고유한 가치를 가진 사람들이 모여서 협력을 통해 공동의 목표를 달성하는 과정은 특별한 윤리와 행동 덕목을 요구한다. 즉, 당신이 조직에서 일한다면 당신은 함께 일하는 법을 배워야 한다는 뜻이다.

먼저 인정해야 하는 사실은 협력의 가치는 개인이 갖춘 탁월함을 넘어선다는 것이다. 그 어떤 사람도 조직보다 더 잘할 수는 없다. 극히 소수의 천재를 제외하면 보통 사람들에게 이 말은 진실이다. 사실, 조직은 개인보다 위대한 '무엇'을 성취하기 위해 만들어진 실체이기도 하다. 

드러커는 이와 같은 조직의 본질을 명쾌하게 말했다.

조직의 목적은 평범한 사람이 비범한 일을 하도록 만드는 것이다.

조직은 조직 자체의 존속이 아니라 목표를 달성하기 위해 역량과 노력을 합하는 인간이 모인 구성체이다. 따라서 당신이 지식근로자로서 조직에서 일한다면 함께 일하는 방법을 배워야 한다. 이를 통해 평범함을 넘는 탁월한 성취가 만들어 질 수 있다. 따라서 당신은 조직에서 협력을 통해 일하는 원리와 행동 규율을 습관으로 발휘해야 한다. 특히 팀을 이끄는 리더라면 더욱더 협력의 마스터가 되어야 한다.

협력을 당신이 일하는 습관이자 조직의 본성으로 어떻게 만들 수 있을까? 먼저 현실을 정직하게 인식하라. 그리고 나서 고 리더로서 수행해야만 하는 과제를 파악하고 실천해야 한다.  

정직하게 현실을 인식하라

 다음 질문을 솔직하게 해보라.

• 직원들은 최선을 다해서 일하고 있는가? 
• 직원들은 보람을 충분하게 느끼면서 일하고 있는가?
• 직원들은 함께 일하는 과정을 긍정하고 적극적으로 행동하면서 일하고 있는가?
• 당신이 중요하다고 생각하는 것을 직원들도 그렇게 생각하고 있는가? 
• 당신은 당신의 생각을 소통할 때 직원들이 그대로 이해할 것이라고 자신하는가? 
• 매일매일 당신은 소통하고 있는가? 무엇을 소통하고 있는지 알고 있는가?

당신이 만족스러운 답변을 하기가 어렵다면, 당신은 팀에서 구성원들과 충분한 협력을 하고 있지 않은 것이다. 또한 구성원들간의 협력도 제대로 되고 있지 않은 것이다. 

협력은 공동의 목표에 대한 공감대와 각자의 역할에 대한 분명한 인식, 소통을 통한 원활한 과업 수행이 있을 때 이루어진다. 이렇게 말은 간단하지만 실제는 다르다. 왜 협력이 제대로 되고 있지 않은지를 자문해 보라. 무엇이 문제인가? 협력을 가로막는 장애요인은 무엇인가?

명심해야 할 사실은 조직이란 목표 달성을 위해 임의로 만들어진 실체지만, 또한 조직은 이를 막는 여러 가지 문제나 장애를 자체적으로 만든다는 것이다. 즉, 의식적이고 체계적으로 노력하지 않으면 조직은 언제든지 갈등과 대립, 분산과 혼선을 만들 수 있다는 뜻이다. 모든 사람이 협력을 위한 올바른 행동 원리를 이해하고 이를 실천하도록 장려하지 않으면 조직은 조직으로서 기능하지 못한다. 조직 현실을 점검하고 협력에 대한 강력한 목표의식을 가져라. 

다음은 협력을 가로막는 대표적인 장애요인이다.

• 무엇이 중요한가에 대해 구성원들이 충분히 이해하고 있지 않다. 
• 공동의 목표와 개인의 목표가 충돌한다. 
• 구성원간에 신뢰보다는 불신이 강하다. 
• 외형적인 가치와 실제 관행이 다르다.
• 공정한 평가와 인정이 되고 있지 않다. 

인간관을 점검하라

문제를 점검하다 보면 왜 이렇게 되어 있는지가 궁금해진다. 조직의 현실은 자연적인 것이 아니다. 여러 가지 이유로 인해 조직은 지금의 모습이 된 것이다. 특히 리더가 조직에 미치는 영향은 매우 중대한 원인이다. 따라서 자신이 조직에 미친 영향을 인식하는 것은 함께 일하는 조직을 만들기 위해 리더가 가장 먼저 해야 하는 일이다. 어떤 학자는 '리더십은 환경을 만드는 것이다'라고 정의하기도 했다.

출발점은 리더의 내면에 간직하고 있는 인간관을 점검하는 것이다. 리더의 인간관은 결정과 행위를 통해 구성원들과 팀에 지속적이고 중대한 영향을 미치는 요소다. 콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 난다.   

당신은 진정으로 협력을 원하는가? 그 바램을 결정과 행동으로 일관되게 말하고 있는가? 말과 행동이 일치하는가?

다음 질문을 해 보라.

함께 일하는 사람을 누구하고 생각하고 있는가?

협력은 개인에 대한 동등한 존중과 책임감을 바탕으로 한다. 직책과 계층은 역할과 책임에 따른 구분 이상도 이하도 아니다. 만일 직책과 계층에 따라 사람들을 수직적으로 구분하고 다르게 이해한다면 협력은 어렵다. 장군이 운전병과 협력을 생각할 수는 없다. 그에게 동료나 부하직원은 지시를 이행하는 사람일 뿐이다. 

협력은 동등한 사람끼리의 관계이고 분담이다. 협력은 파트너와 책임을 공유하는 것을 원칙으로 삼는다. 협력을 온전하게 받아들이고 이를 위해 노력하는 사람은 다음과 같은 신념을 확고히 갖고 있다.

• 오직 사람만이 성장하는 자원이다.
• 사람’이 곧 조직이다. ‘사람’은 조직의 주요 기능이자 다른 조직과 고객들과의 연결고리이다. 
• ‘사람’은 곧 조직이 보유한 지식이고, 변화하는 기회와 자원에 접근하기 위한 수단이다. 

또한 최고의 협력은 자발적으로 최선을 다하려는 정신과 행동에서 나온다. 수직적인 위계질서로 운영되는 조직에서 상사에 대한 충성심과 복종은 없는 것보다는 낫겠지만, 모두가 동등하다는 자부심과 책임감으로 뭉친 팀을 결코 이기지 못한다. 노예에게 탁월함을 기대하지 못하는 이유와도 같다. 협력을 기대한다면 부하사원이 아니라 파트너로 사람들을 인정하고 대우하라. 또한 파트너로 일할 것을 요구하라. 

우리 조직에서 사람들이 왜 협력하지 않는가를 따지기에 앞서 당신의 인간관을 점검하라. 그리고 인간을 움직이는 동기에 대해 올바르게 이해하라. 

동기부여를 이해하라

함께 일하기 위해서는 각자가 미치는 영향을 인식해야 한다. 조직에서 모든 사람은 서로 영향을 미친다. 리더는 사람들에게 긍정적인 영향을 미치고 사람들간에 서로 긍정적 영향이 미치도록 살펴야 한다. 당신의 행동이 미치는 영향과 함께 당신이 다른 사람의 행동으로부터 받는 영향을 이해하라. 이것은 무엇이 인간을 움직이게 하는가에 대한 이해, 곧 동기부여에 대한 올바른 이해를 뜻한다.

동기부여란 사람에 관한 결정을 올바르게 내리는 것이다.

한 때 동기부여는 관리자의 중요한 책임이라는 주장과 함께 산업계에서 동기부여가 유행했던 적이 있었다. 많은 관리자들이 심리학 강의를 듣거나 동기부여 기술을 배우고 연구하는데 치중했다. 그런데 이런 노력이 성공했는가에 대한 증거는 별로 없다. 타인에 대한 동기부여가 가능한 것인가에 대한 근거란 의심스러운 것이고 조작적 방법으로 동기에 영향을 미칠 수 있다는 잘못된 철학에 근거했기 때문이다. 동기부여란 잘 대우해주고, 만족하도록 하고, 어려울 때 돕는 것이 아니다. 그 누구도 다른 사람의 기분이나 감정, 의지를 책임질 수는 없다. 인간은 결코 조작될 수 없는 존재이다.

엄밀하게 말하면 동기부여는 불가능한 것이다. 자신의 동기는 오직 자신만이 인식할 수 있고 조절할 수 있기 때문이다. 다만, 타인의 동기에 긍정적 혹은 부정적 영향을 미칠 수는 있다. 이런 제한적 의미로 사용한다는 전제에서 리더로서, 관리자로서 구성원에게 올바른 동기부여를 한다는 의미는 다음과 같다.

강점에 기초해서 적절한 직무를 부여한다.

• 역량이 있는 분야, 역량이 필요한 일을 하도록 기회를 제공하고, 잘 하는 일을 통해 성취하도록 돕는다. 

성공적인 결과에 대해 적절한 보상을 한다. 

• 결과에 대한 인정은 자연스러운 요구이고, 적절한 보상은 개인의 자부심을 고취하도록 돕는다. 또한 지속적인 노력을 기울이도록 고취한다.  

보다 큰 책임을 부여함으로써 성장할 기회를 부여한다.

• 인간은 보다 큰 책임을 가질 때 과거를 넘어서는 최선의 노력을 발휘한다. 노력이 결과로 이어지면서 능력과 태도 양 측면에서 인간은 성장한다.    

자율을 원하고 능동적으로 행동하려는 인간 본성을 강화하도록 돕는 것이 진정한 동기부여의 의미다. 관리자로서 당신은 부하 직원의 동기를 좌지우지할 수는 없지만 그가 조직에서 자신의 기여와 책임에 대해서 긍정적 동기를 갖도록 영향을 미칠 수는 있다. 이를 통해 당신은 직원이 제대로 기여하도록 돕는 것이다. 그것은 강점을 발휘하도록 돕고, 잘한 일에 대해 분명한 인정을 하고, 보다 큰 책임을 맡을 수 있도록 그의 성장을 돕는 것이다. 즉, 한 사람의 성취에 분명한 초점을 두는 것이다.  성취를 할 때 인간은 성장하고, 조직에 기여하고 정당한 자부심을 얻는다.

결국, 조직운영의 초점을 '강점'에 둘 때 올바른 동기부여와 인간관계, 협력의 토대가 만들어 진다.  

강점에 초점을 맞춰라

강점은 인간으로서 어떤 일을 특별히 잘하게 만드는 원천이다. 강점은 한 개인으로서도 조직으로서도 대단히 중요하다. 오직 강점만이 결과를 만들 수 있기 때문이다. 약점은 변명을 만들지만 강점은 실제를 만드는 원천이다.  

또한 조직의 목적은 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 만드는 것에 있다. 인류세계에 천재는 분명히 있지만 늘 희소하다. 조직은 대다수의 평범한 사람들이 모인 실체다. 그렇지만 조직은 천재를 넘어설 수 있다. 각자의 재능과 지식, 능력을 합해서 개인으로는 달성하기 어려운 성취를 만들어 내기 때문이다. 즉, 개인으로 일할 때 보다 더 큰 목표를 달성하고 사회에 기여한다. 

앞의 사례를 보면 '아문젠 팀'은 '스콧 팀'보다 사람 수도 훨씬 적었으며 다른 자원도 부족했다. 그럼에도 아문젠팀은 인류 최초로 남극 탐험에 성공한 팀으로 역사에 남았다. 탐험에 필요한 지식과 능력을 갖춘 사람들로 팀을 구성했고, 각자의 강점을 적절히 활용했기 때문이다. 

아문센은 스키 선수로 활동했고 어릴 적부터 추운 곳에서 태어나고 자라면서 추위에 적응하면서 살아온 사람들을 골라서 데려갔다. 노르웨이 탐험대에 일원들의 직업 및 특기를 정리하면 다음과 같다. 모두가 각자 맡은 일이 극지방 생존에 필수적인 기술을 갖춘 인재들이었다.   

• 헬메르 한센(Helmer Hanssen, 1870-1956) - 노르웨이 극지방 출신이라 어릴 적부터 추위에 강했다. 스키 실력도 있었고, 빙해 도선사로 일할 만큼 극지방 항해술에도 뛰어나 아문센이 북서 항로를 개척할 때부터 탐험에 참가했다. 이 기간 중 아문센과 함께 이누이트들에게 개썰매 모는 법을 배웠고, 스베레 하셀과 함께 개 관리와 개썰매 조종을 담당했다. 이후 아문센과 한 번 더 북동 항로 개척 탐험에 선장으로 참가했다. 
• 오스카르 비스팅(Oscar Wisting, 1871-1936) - 16세 때부터 선원 생활을 시작했고, 노르웨이 해군에 입대해 오랫동안 극지방에서 근무했던 인물이라 역시 추위에 강했다. 스키 실력은 대원들 중에서는 좀 서툰 편이었지만 못 탄 건 아니었다. 해군 시절 포수였기 때문에 탐험 준비 기간에는 사냥을 담당했고, 바다표범 고기를 저장고에 비축해 비상식량 보충에 큰 기여를 했다. 남극 탐험 후 아문센이 북극 횡단 비행을 할 때도 동행했다. 
• 올라프 비욜란(Olav Bjaaland, 1873-1961) - 세계대회 스키 챔피언. 비욜란은 자신의 스키 장비를 직접 만드는 능란한 목수이기도 해서, 탐험 준비 기간 중에 무게 88㎏의 썰매를 개조해 22㎏으로 대폭 감량시켰다. 그러면서도 내구성은 전혀 떨어뜨리지 않았다. 덕분에 아문센 탐험대의 개들은 한층 가벼워진 썰매를 빠른 속도로 끌고 갈 수 있었다. 
• 스베레 하셀(Sverre Hassel, 1876-1928) - 비스팅과 마찬가지로 일찍부터 선원 생활을 했고, 오토 스베르드루프가 이끈 그린란드 일주 탐험에 참가하는 등 극지방 탐험 경력도 갖고 있었다. 이후 세관원으로 근무하다가 개썰매 대회에 참가해 우승하며 개썰매를 준비하던 아문센에게 발견되었고, 무급 휴가를 받아 아문센 탐험대에 참가했다. 한센과 함께 탐험 중 개의 관리와 개썰매 조종을 맡아 탐험 성공에 큰 기여를 했다. 

인간이 가진 성과창출 능력의 근원은 약점이 아니라 강점이다. 약점으로는 아무것도 만들 수 없다. 이 점은 항상 기억해야 하는 진리이다.

탁월한 리더는 언제나 강점으로 일한다. . 리더의 임무는 인간 개조가 아니라 개인의 강점을 활용하여 조직 전체의 성과 향상을 하는 것이다.

동료의 강점, 상사의 강점, 자신의 강점을 활용해서 일하라. 강점을 제대로 이해하기 위해서 아래의 도구 활용을 추천한다. 인간의 강점을 분류하고 강점을 진단하는 도구이다.

미덕과 강점/ 성격감정검사의 24항목

(나의 대표 강점을 알아보자(24가지 강점혁명), 김주환/ 연세대교수)

필자는 오랜 기간 필자의 강점은 호기심과 학습욕구라고 생각해 왔다. 나름 학교에서 좋은 성적을 받아왔기에 근거도 있는 생각이었다. 그런데 보다 폭 넓게 필자의 경험, 특히 성공의 경험을 생각해 보니 진정한 강점은 호기심과 함께 공정성과 낙관성이라는 것을 깨달을 수 있었다. 좋은 성적을 얻은 이유는 특별한 학습욕보다는 학생이자 자식으로서 의무감에 기인한 것이었다. 직장인, 경영자로서 지속적인 학습을 성실하게 한 것도 아니었고 말이다. 필자는 다양한 조직에서 경력을 계발해 왔고, 실무자에서 경영자로 성장해 왔다. 새로운 환경에 적응하고 필자에게 주어진 책임을 실천할 수 있었던 힘은 좀 더 좋은 사회, 세계에 대한 호기심과 함께 새로운 환경에 대한 높은 적응능력이었다. 그 바탕에는 공정성에 대한 민감한 인식과 함께 문제점보다는 기회를 보려는 긍정적 태도가 있었다. 

강점은 한 개인이 의미 있는 성취를 이루도록 돕는 가장 중요한 에너지이자 원천이다. 그리고 강점과 강점이 결합할 때 팀으로서, 조직으로서 의미 있는 결과를 만들어 낼 수 있다. 실제로 앞서가는 기업들은 직원들의 자질과 능력을 이해하고, 이에 맞춰 일하도록 하는데 많은 노력을 다하고 있다. 당신이 함께 일하는 직원들의 강점을 이해하기 위해 아래 진단도구를 활용해 보기를 추천한다. 

갤럽 강점파인더(Strengthsfinder)

리더십을 발휘하라

함께 일한다는 것은 수동적 의미가 아니다. 즉 함께 일해야만 한다는 '의무'(주어진 과업을 그대로 이행한다는 것)를 이행한다는 말이 아니다. 오히려 모두가 리더의 역할을 해야 한다는 적극적인 개념이다. 지식근로자가 중심인 조직에서 당신과 다른 동료직원들은 저마다의 지식과 전문성을 가진 책임 있는 근로자이다. 지식근로자는 무엇으로 일하는가? 명령이 아니라 목표와 책임이 도구이고 나침반이다. 또한 지식근로자들은 다른 지식근로자들을 돕고 다른 지식근로자로부터 도움을 받으면서 일해야 한다. 따라서 각자가 리더십을 발휘할 책임이 있다. 

리더십은 직원들이 자신의 책임을 다할 수 있도록 돕는 것이고, 사람이 공헌할 수 있는 가능성을 키우는 것이다. 이런 리더십을 가진 사람은 이렇게 일한다.

• 동료에게 자신이 기여하는 책임을 이해하고, 동료가 자신에게 기여하는 책임을 이해하도록 한다.  
• 직원들이 부진한 원인을 이해하고 보다 현명한 판단을 모색하도록 돕는다. 
• 지금과는 다른 보다 효과적인 업무수행과정을 발견하고 적용한다. 
• 어려움을 이겨내는 행동을 촉구한다. 
• 긍정적인 성과를 만든 결정과 행동을 장려하고 촉진하도록 돕는다. 

결국 함께 일하는 방법은 탁월한 목표에 도전하도록 서로 책임을 공유하고 격려하는 것이다. 그리고 바로 이것이야말로 파트너로서 일하는 법이다. PIXAR의 개발팀, 아폴로 달탐사팀, 스페인의 바르셀로나 FC를 생각해 보라.   

개인으로서 책임을 다하는 것은 보통의 성과를 만든다. 다른 사람보다 조금 높은 성과를 올릴 수 있겠지만 개인 차원의 성과일 뿐이다. 동료가 책임을 이행하도록 도움으로써 함께 팀 목표를 달성하는 것은 탁월한 성과를 만든다. 함께 일함으로써 당신과 동료는 보다 큰 성취를 만들어 나갈 수 있다. 내가 일하는 팀이 이런 경로로 가고 있는가를 늘 점검하라. 리더십의 수준에 차이가 있는 것처럼 팀과 조직의 성과에도 수준 차이가 있다. 조직간의 차이는 협력수준의 차이이고 협력을 제대로 만들어 내는 개인 리더십의 차이다.  

만일 당신이 동료를 선택할 수 있다면 현재의 동료를 선택하겠는가?

반대로, 동료가 그런 선택을 할 수 있다면 당신을 선택하겠는가?

먼저 그런 사람이 되도록 노력하고 동료가 그런 사람이 되도록 도우라. 

<Action Point>

 나는 어떻게 일하고 있는가? 

1. 현재 내가 하고 있는 일은 리더로서 나의 역할과 과업에 비추어볼 때 제대로 해야만 하는 일들인가? 
2. 내가 리더로 행동하는 것을 가로막는 장애요인은 어떤 것들인가? 장애요인을 극복하기 위해서 오늘 당장 무엇을 해야 하는가? 
3. 리더로서 나의 목표는 부하직원들의 목표와 제대로 정렬되어 있는가? 
4. 나의 말과 행동을 통해 직원들은 자신들이 할 일과 역할이 무엇인지를 명확하게 전달받고 있는가? 
5. 나는 일을 하면서, 함께 일하는 사람들의 동기를 매 순간, 최선을 다해 고려하고 있는가? 

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피터드러커 경영수업