MBA에서 가르치지 않는 경영학(12) 리더로 일하라

리더십은 자질이 아니라 결과다.

 리더십을 정의하는 것은 자질이 아니라 결과다. 
-피터 드러커

리더십의 키워드: 인간, 조직, 일

이번 글은 리더십을 다룬다. 신선한 주제는 아니다. 그러나 가장 많은 이론이 있지만 가장 어려운 주제이기도 하다. 그 이유는 리더십은 사람과 사람, 사람과 조직의 관계를 다루기 때문이다. 인간이 가진 복합성만큼 리더십은 복합적인 특성을 갖게 되며, 사람이 모여 일하는 조직과 관계되면서 더욱 복합적인 특성을 갖게 된다. 

무엇이 리더십인가? 리더십을 발휘한다는 것은 어떤 뜻인가?

경영자들은 이론과 경험을 통합해서 리더십을 생각할 필요가 있다. 이론은 어느 정도 리더십을 이해하는 시각을 제공한다. 대개 리더십 이론은 탁월한 리더들을 연구하고 그들이 가졌다고 생각하는 공통점을 뽑아낸 것이다. 리더십 이론 중에 자질이론이 많은 이유다. 이런 시각은 특정한 인간이 특별한 상황에서 문제를 해결하고 성공을 이끌어가는 공통적인 자질이 있다고 본다. 그러나 이론은 단지 부분만을 설명해 준다. 모범적 리더가 마주한 상황과 현재의 경영자들이 마주하는 상황은 다르기 때문이다. 그래서 경험적 지식이 필요하다. 경영자들이 만나고 접한 뛰어난 리더들의 결정과 행동을 통해 배우는 지식이다. 그렇지만 경험 또한 완벽하지는 않다. 경험은 실제이고 생생한 리더십의 면모를 파악하도록 돕지만 특수한 상황에 의존하는 것이라 보편성이 취약하다. 결국 이론과 경험을 통합해서 리더십을 이해하는 것이 올바른 접근방법이다.

경영자에게 필요한 내용은 어느 정도 보편적 원칙을 담고 있으면서도 개별적 상황에 적용할 수 있는 실천적 지침인 것이다.

리더십을 제대로 이해하려면 먼저 올바른 질문을 제기해야 한다. 

올바른 질문: 왜 리더가 필요한가?

모든 조직에는 리더가 있다. 정확하게는 리더를 필요로 한다. 왜 리더가 필요한가? 리더가 없이는 안 되는가? 모두가 리더이고 구성원이면 안 되는가? 이 질문은 너무나도 비상식적인 질문으로 들린다. 인간의 역사와 조직의 역사는 리더가 분명하게 존재하며 필요하다는 증거로 차고 넘친다. 그것은 사람들이 모여 공동의 목표를 위해 협력하고 일할 때 리더라는 존재가 분명한 역할을 하기 때문이다. 그런데, 이러한 리더의 존재는 자연스러운 것이 아니다. 자연스럽게 리더가 등장하고 사람들이 리더를 추종하는 것이 아니기 때문이다. 이 점에서 리더십은 지위가 아니다. 무능한 리더, 실패하는 지도자 역시 차고도 넘치기 때문이다. 이 사실은 리더가 조직에 선행해서 존재하는 것이 아니라는 사실을 말해 준다. 마하트마 간디가 리더였기 때문에 자유와 평화를 향한 인도인의 운동을 이끈 것이 아니라, 인도인의 운동을 이끌면서 리더가 된 것이다. 정확하게는 리더로 행동한 것이다. 결국 리더와 리더십은 사람들이 모인 실체, 곧 조직에서 조직이 부여하는 책임을 받아 들이고 행동하는 사람을 통해 드러난다. 리더십은 책임이다. 조직이 리더를 필요로 하기 때문에 리더가 필요한 것이다. 그렇다면 리더는 어떻게 해서 리더로서 결정하고 행동하는가? 즉, 리더의 책임을 수행하는 것인가? 두 번째 올바른 질문은 다음과 같다.

올바른 질문: 리더는 어디서 누구와 일하며 무엇을 하는가?

모든 리더에게 공통적인 것은 리더는 사람들과 함께 일하며, 공동의 일을 통해 목표를 성취한다는 것이다. 이 점은 조직이 속한 분야, 시대, 당면 상황과 무관하게 모든 리더에게 동일하다. 즉, 인간, 조직, 일은 리더십이 당면한 상황을 구성하는 핵심요소다. 이 핵심요소에 대한 이해가 리더로서 무엇을 결정하고 어떻게 행동하는 가를 정해 준다. 

• 인간: 리더는 사람과 함께 일하고, 사람을 통해 일한다. 추종자가 없는 리더란 없다.

• 조직: 리더는 조직에서 일한다. 조직은 리더가 존재하는 토양이자 환경이다. 리더는 조직에서 조직을 통해 목표를 달성하고 구성원들과 성취를 공유한다.

• 일: 리더와 구성원들은 함께 일한다. 여기서 ‘일’은 경제학적 개념이 아니라 무엇인가를 성취하려는 의식적인 노력을 의미한다. 일에 대한 이해와 일의 목표에 대한 공감대는 일의 진행과정과 결과에 영향을 미친다.

리더십 상황 핵심요소

인간, 조직, 일은 리더가 당면하는 상황이고 이 세 가지 요소에 대한 이해는 리더의 결정과 행동을 정해 준다. 즉, 리더로서 어떠한 책임을 수행하는가에 대한 이해로 이어진다. 하나하나 살펴보자.

인간 이해

리더는 '인간'을 어떤 존재라고 이해하는가? 이것은 리더십이 담게 되는 내용을 결정하는 가장 중요한 요소다.

다음 질문에 대한 리더의 깊은 신념이 리더가 가진 인간에 대한 이해를 구성한다.

 인간은 어떠한 존재인가?

기계적 인간관 vs. 자율적 인간관

• 인간은 명령과 지시에 따라 일하는 성향을 갖고 있다.

• 인간은 스스로의 판단과 가치에 따라 일하는 성향을 갖고 있다

성선설, 성악설, 성약설

• 인간의 본성은 본래 착하다.

• 인간의 본성은 본래 악하다.

• 인간의 본성은 약하다. 상황에 따라 때로 착하기도 하지만 때로 악해지기도 한다. 

인간을 움직이는 것은 무엇인가?

동기, 욕구, 욕망, 결핍, 필요

내면의 동기와 외부적 동기

• 내면적 동기: 고유의 가치, 믿음, 성장 등 자아를 실현하려는 욕구 

• 외부적 동기: 인정, 칭찬, 보상, 명예, 지위에 대한 동기

만족, 보람, 자기실현

• 만족을 위해 행동한다. 보람을 얻기 위해 행동한다. 자기실현을 위해 행동한다. 

함께 일하는 사람들은 누구인가?

근로자, 지식근로자, 경영자

• 근로자: 급여와 노동을 교환하는 사람.

• 지식근로자: 자신의 지식으로 가치를 창출하는 근로자. 스스로 동기를 부여하고 전문가로 일한다.

• 경영자: 일정한 영역에서 공동의 목표달성에 책임을 지는 사람.

부하, 동료, 상사, 파트너

인간에 대한 이해는 리더가 사람들을 대하는 태도와 사람들과 관계를 맺는 방식을 정한다. 직원을 단지 자신에게 충성하는 부하로 생각했던 미국의 헨리 포드는 심지어 임원진에게도 경영자적 책임과 권한을 주지 않았던 사람이다. 모든 결정을 자신이 내렸으며, 경영진이 경영자로 행동하는 것을 막기 위해 심복을 시켜 경영진을 감시하기도 했다. 그는 뛰어난 발명가이자 기업가였지만 폭군으로 행동했다. 인간관은 절대로 타고난 개성이 아니다. 그것은 신념이고 가치관이다.   

위 질문에 가장 정직한 답을 내려 보라. 당신 내면 깊은 곳에 있는 인간관을 점검해 보라.

조직 이해

조직은 리더와 구성원들이 함께 일하는 공간이자 무대이고 토대이다. 리더는 조직에서 일하며 조직을 통해 일한다. 조직에 대한 리더의 생각은 리더가 일하는 방식과 구성원 공통의 가치와 행동방식을 포함하는 조직문화의 특성에 결정적인 영향을 미치게 된다.

다음 질문에 대한 대답이 조직에 관한 이해를 구성한다.

조직의 본질은 무엇인가?

기계, 시스템, 유기체

• 기계: 모든 부분이 각자의 위치와 기능에 따라 배치되어 있고, 구조적으로 잘 작동되는 기능적 실체

• 시스템: 모든 부분은 전체 목적을 위해 잘 작동되고 연결되어 있으며 외부 환경에 적응하는 실체

• 유기체: 환경에 적응하면서 지속적으로 변화하고 성장하는 실체 

조직의 목적은 무엇인가?

외부적 목적, 내부적 목적

• 외부적 목적: 고객 가치 실현, 사회에 기여, 지역사회에 기여

• 내부적 목적: 매출액, 이익, 성장, 주주만족, 종업원 만족, 신상품 개발

조직을 조직답게 만드는 것은 무엇인가? (성공적으로 조직을 만들고 운영하는 핵심원천)

사람 vs. 자원

• 인간우선: 인적자원이 조직의 성과를 결정한다. 

• 자원우선: 다양한 자원이 충분하게 있고, 자원을 효과적으로 활용할 때 조직성과가 극대화된다.

   

Hard Factors: 구조, 시스템, 정책

• 눈에 보이는 조직 요소들. 제도의 원천. 어느 정도 바꿀 수 있다. 

Soft Factors: 조직 정신, 이념, 문화

• 눈에 보이지 않지만 조직을 형성하는 요소들. 일단 형성되면 바꾸기 어렵다.

조직은 그 자체가 목적이 아니라 특정한 기능을 구현하는 실체다. 이런 조직이 어떠한 목적과 특성을 가져야 하는가가 조직 이해 곧 조직관이다. 그런데 조직에 대한 이해는 고정적인 것이 아니다. 조직이란 사회 속에 있는 하나의 실체로서, 사회 변화에 영향을 받으며 조직 목적과 특성이 변하기 때문이다. 산업화 시대에는 일종의 '기계'로서 조직을 이해했다. 비교적 안정적인 환경 속에 있었으며, 수직적 위계질서를 통해 일사불란한 통제로 운영되는 조직을 지지하는 사람들이 많았다. 물론, 기업이 출현했던 당시 가장 큰 근대적 조직이었던 군대에서 개념을 차용했기 때문이기도 하다. 그런데 이제 현대 사회는 지식사회이고 대부분의 조직은 지식근로자가 대다수를 차지하는 조직이다. 즉 지식에 기반해서 일하는 조직이 되었다. 지식사회에서 효과적인 조직이 갖춰야 하는 특성은 질서가 아니라 창조성, 일사불란함이 아니라 민첩성이라는 주장이 제기되고 있다.  또한 조직에서 일하는 사람들의 기대와 요구, 사회가 조직에게 요구하는 사항도 과거와 같지 않다. 지식사회에서 산업화 시대를 지탱했던 조직에 대한 가정과 믿음은 사라지고 있으며 효과적이지도 않다. 

경영자로서 당신은 당신이 일하는 조직을 무엇이라고 이해하고 있는가? 경영자로서 당신의 조직관은 일하는 방식에서 드러나며, 이를 통해 당신이 생각하는(의식하듯 못하든 무관하다) 조직을 만들고 있다. 또한 당신은 현재의 조직에 대해 만족하고 있는가? 효과적으로 목표를 달성하는 뛰어난 조직으로 기능하고 있는가? 

지식기반 조직의 대안으로써 다음 모델을 제안한다.

<오케스트라형 조직> 지식사회 지식 조직은 오케스트라와 같다.

오케스트라

오케스트라 조직은 리더와 전문가로 구성된 조직이다. 구성원은 각각의 전문적 영역에 대한 책임을 가진 전문가들이다. 이들은 자신의 지식으로 일하며 자신의 일에 대해 전적인 권한과 책임을 갖는다. 구성원들은 자율적으로 일하면서 공통의 목표를 향해 서로 협력하고 조화롭게 일한다. 이를 가능하게 하는 것은 지휘자, 즉 리더와 악보, 즉 공동의 목표와 가치, 원칙이다.

오케스트라 조직의 핵심 구성요소는 다음과 같다:

• 악보- 사명과 비전, 목표, 전략 / 구성원을 하나로 묶어 준다, 자율적으로 일하지만 공통 목표에 기여하도록 만든다. 

• 지식- 전문영역/기능에 대한 지식 / 구성원들이 전문가로서 보유한 지식, 조직이 전체로서 가치를 창출하는 지식, 고객을 위해 가치를 창출하는 지식

• 가치- 사명과 비전, 공유 신념, 행동원칙. 구성원이 공통으로 보유하는 목적의식과 행동가치, 바람직한 행동의 기준

일의 이해

일은 사람들의 노력이 투입되는 대상이자 조직 목표를 결과로 만드는 행동을 말한다. 산을 움직이는 것은 불도저라는 속담이 말해 주듯이 일을 통해 조직은 목표를 달성한다. 따라서 일은 가장 큰 효과를 달성하도록 가장 효율적인 방식으로 수행되어야 한다.

일에 대한 이해는 다음과 같은 질문을 통해 명확하게 파악할 수 있다.

‘일’이란 무엇인가?

리더 자신에게, 구성원에게, 조직에게

• 리더: 조직 목표를 달성하는 조직화되고 체계적인 과업, 사람을 육성하고 계발하는 책임......

• 구성원: 임금을 얻기 위한 책임 수행, 개인의 성장과 성숙을 돕는 기회......

• 조직: 자원을 가치로 환산하는 효과적인 활동......

중요한 일이란 어떤 것인가?

• 구성원의 입장, 리더의 입장에 따라 중요한 일에 대한 생각은 다를 수 있다. 조직의 사명, 비전, 목표와의 연관성을 명확하게 해 둬야 한다. 

• 핵심적 가치와 결과를 얻기 위한 우선순위는 무엇인가?

‘일’을 잘한다는 것은 어떤 의미인가?

• 효과성 Effectiveness: 올바른 결과를 산출하는 것 (최고수준의 고객만족도)

• 효율성 Efficiency: 투입과 산출간의 비례(동일한 고객만족도를 적은 비용으로 달성)

• 창조성 Creativity: 새로운 가치, 새로운 혜택을 만듦 (고객클레임을 제로로 만듦)

리더가 일을 무엇이라고 생각하는 가는 조직이 해야 하는 일과 일하는 방식을 규정한다. 이를 통해 구성원이 하는 일에 영향을 미치며, 조직이 하는 일에 영향을 미치게 된다. 결국 조직의 성과에 영향을 미치는 것이다.

이와 같이 인간, 조직, 일에 대한 이해는 종합적으로 리더가 해야 하는 일과 일하는 방식을 정해 준다. 리더의 책임이 무엇인가를 정해 준다. 즉, 조직이 리더에게 부여한 책임, 리더가 탁월하게 성취해야만 하는 책임을 뜻한다. 그리고 그가 발휘하는 리더십의 특성과 내용을 정해 준다. 결국 리더십은 성과를 올리는 일을 함으로써 책임을 달성한다. 책임에 대한 질문이 세 번째 질문이다. 

리더는 성과를 올리는 일을 한다

리더가 책임지는 일은 무엇인가?

리더의 책임은 어디까지인가?

• 조직에 대한 책임, 구성원에 대한 책임, 사회에 대한 책임......

리더는 언제나 자신이 속한 조직의 목표에 집중한다. 조직 목표를 달성하는 것은 리더에게는 가장 중요한 출발점이자 목적지다. 조직의 목표를 달성하지 못하는 리더란 결코 리더가 아니기 때문이다. 중요한 일은 목표를 달성하기 위해 체계적으로 선택되어야 하고, 구성원들과 함께 탁월하게 수행되어야 한다.  

책임을 수행하기 위해 리더는 리더의 일을 한다. 리더로서 일한다. 이를 통해 리더십이 형성되고 작용하는 것이다. 그런데 리더의 과업은 화려하지도 않고 멋있지도 않다. 그것은 리더가 조직에 대해 책임져야 하는 중요한 과업으로 구성되어 있다. 경영자는 리더로서 일해야 한다. 드러커는 분야와 영역은 다르지만 모든 조직에서 경영자에게는 공통의 책임과 과업이 있으며, 이를 경영자의 핵심과업으로 정의했다. 경영자는 사명과 비전을 달성하는 일을 하며, 곧 성과를 산출하는 일을 한다. 5가지의 핵심과업이 있다.  이 핵심과업에서 경영자는 리더로서 일하고 리더로서 구성원들과 함께 일한다. 훈장을 단 장군은 잊어라. 장군은 전투에서 승리하고, 전쟁에서 승리할 때에만 리더다. 최소한 승리를 위한 최선의 노력을 다 하는 것이 리더십이다. 그리고 리더십은 권위가 아니라 리더로서 행동하는 데서 만들어진다.   

<리더의 핵심과업>

<리더의 핵심과업>

• 목표수립과 전달: 리더는 조직이 반드시 성취해야 하는 목표를 수립하는 일을 한다. 목표는 사명과 비전을 달성하는 것이어야 하고 전 구성원들이 깊이 공감하고 모든 자원과 노력을 정렬시키는 지향점이다. 우리는 어디로 가려고 하는가? 우리는 그곳으로 가고 있는가? 함께 가고 있는가?

• 조직화: 자원과 노력은 효과적이고 효율적으로 사용되어야 한다. 이를 구현하는 것이 조직화라는 과업이다. 우리는 제대로 일하고 있는가? 과거보다 더욱 잘하고 있는가?

• 동기부여와 커뮤니케이션: 리더는 조직에서 함께 일하는 사람들이 제대로 공헌하도록 영향을 미친다. 그는 최선의 기여를 하고 있는가? 그가 최선으로 기여하도록 하려면 무엇이 필요한 것인가? 

• 성과측정과 평가: 어디에 있는가를 모른다면 어디로 가는지를 정할 수 없다. 성과측정과 평가는 생략할 수 없는 리더의 책임이다. 우리는 잘 하고 있는가? 제대로 가고 있는가? 지금 무엇을 바꿔야 하는가?

• 부하사원 육성: 구성원의 육성은 그 사람에게 중요하며, 조직에게도 중요한 과업이다. 사람은 조직에서 유일하게 성장하는 자원이다. 리더는 구성원들이 조직에서 성장의 기회를 갖고, 성장을 위해 노력하도록 영향력을 미친다. 그는 더욱 잘 할 수 있는가? 그가 더욱 잘 하려면, 더욱 높은 기여를 하는 사람이 되려면 어떤 기회가 필요한가?

   

리더는 조직의 목표를 성취하는 책임을 부여 받은 사람이다. 리더십은 이 책임을 다하기 위해 리더가 사람들과 관계하는 방식이자, 일하는 방식이다.

리더는 인간, 조직, 일을 올바르게 인식하고 다루어야 한다. 이들은 모든 리더가 당면하는 공통적인 상황을 구성하는 요소들이고, 리더의 책임이 무엇인가를 정해 주고 리더십에 영향을 미치는 핵심 요소들이다.

인간, 조직, 일을 명확하게 이해하고, 자신에게 주어진 책임을 달성하기 위해 어떻게 일하고 관계를 맺을 것인가를 생각해 보라. 리더십은 행운도 아니고 특별한 자질도 아니다. 드러커는 리더십이란 지루한 일을 끊임없이 수행하는 고단한 작업이라고 말했다.  

다음 행동 지침을 고려하고 경영자로서 당신이 할 일을 결정하고 행동하라.

<ACTION POINT>

1. 당신이 생각하는 리더십이란 어떤 것인가? 그것에 담긴 근거를 생각해 보라.

2. 구성원, 조직, 일에 대해 당신의 생각을 명료하게 정리해 보라.

3. 조직의 사명과 비전을 성취하기 위해 경영자 혹은 지식근로자로서 내가 책임져야 하는 중요한 과업3가지를 생각해 보라.

---

피터드러커 경영수업