MBA에서 가르치지 않는 경영학(11) 조직을 이해하라

조직은 살아 있는 생물이다.

 완벽이란 더는 더할 것이 없을 때가 아니라 더는 없앨 것이 없을 때 이루어진다. 
-생텍쥐베리

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조직을 알아야 하는 이유

미디어는 조직에 대한 이야기로 넘친다. 주로 성공과 실패에 관한 이야기들이다. 아마존, 애플, 마이크로소프트, 삼성은 세계 최고의 조직으로 자주 등장하는 주인공들이고, 최고의 성과를 달성하는 현존하는 글로벌기업들이다. 당신은 왜 이 조직들이 최고인가를 설명할 수 있는가? 최고의 성과를 달성했으니 최고라는 설명은 환원론에 불과하다. 서울대학교에 수석입학을 했으니 최고의 수재라는 설명과 다를 바가 없다. 핵심은 이들이 최고의 성과를 만들어 내는 역량, 즉 조직이라면 조직역량이 어떤 것인가를 설명하는 것에 있다. 바로 이것이 조직에서 일하는 경영자가 조직을 알아야 하는 이유다.    

당신이 속한 조직은 어떤 곳인가? 당신이 경영자로서 늘 만나고 체험하는 사람들이 모인 조직은 낯설지는 않지만 한 번 거리를 두고 생각해보자. 당신은 조직을 잘 알고 있다고 생각하는가? 단지 보낸 시간의 양으로 조직에 대한 이해가 충분하다고 말할 수 있는가? 당신의 조직이 왜 이렇게 일하고 있는지를, 앞으로 어떻게 일해야 하는가를 설명할 수 있는가?

조직은 인간에게 낯선 실체는 아니다. 인간이 사회를 이루어 살면서 특정한 목적을 위해 임의로 만들어지는 실체다. 기업에서 일하는 경영자로 보면 늘 만나고 경험하는 실체이기도 하다. 그런데 조직을 제대로 이해하기 시작한 것은 비교적 최근의 일이다.

경영이론 중에서 조직을 이해하는 분과가 조직론이다. 조직론은 처음에는 인적자원관리에 속한 작은 부분이었다가 점차 많은 연구가 이어졌고 이제는 조직설계, 조직행동, 조직변화, 조직계발 등 다양한 주제로 분화되는 중이다. 이러한 분화는 기업이 성장하면서 조직규모가 커지고 조직에서 다뤄야 하는 중요한 문제들이 많다는 인식에 기인한다. 즉, 환경변화가 가속화하면서 환경에 대응하는 조직역량의 중요성이 높아졌고 조직을 제대로 만들고 관리해야 한다는 필요성이 높아졌기 때문이다.    

조직: 이론과 실제

조직이란 넓게 보면 사람들이 모여 사는 환경이다. 사람들이 직무와 책임을 분담하여 협동하는 실체가 조직이다. 가장 간명한 정의다.

그런데 실제의 조직은 이 정의로 설명하기 어려운 경우가 많다. 조직이 조직답게(즉, 협동과 조화를 구현하는 것) 자동적으로 가동되지는 않기 때문이다. 조직의 정의는 조직으로서 이상을 설명한 것이고, 실제 조직은 조직의 수만큼 다양하다. 무엇이 바람직한 조직인가에 대한 논쟁도 치열하다. 어쩌면 인간 본성에 관한 논쟁-이기적인 존재로서의 인간 vs.사회적으로 협동하는 존재로서의 인간-과 조직을 둘러싼 논쟁이 비슷한 측면도 있다. 

경영자는 조직을 잘 알아야 한다. 가장 간단한 이유는 조직은 목적을 달성하는 수단으로 기능해야 하고, 조직을 구성하는 사람들이 구성원으로서 기여할 수 있도록 해야 하기 때문이다. 그런데, 조직은 의식적, 체계적인 노력이 있어야만 조직으로서 존재하고 기능한다. 따라서 경영자는 조직에서 벌어지는 문제를 인식할 수 있어야 하고, 문제를 해결하는 접근방법을 고안하고 대처할 수 있어야 한다.   

조직을 이해하기 위해서는 이론과 경험 양자를 필요로 한다.

이론은 복잡한 실체인 조직을 들여다 보는 렌즈로서 유용하다. 이론은 다양한 조직에 대한 연구와 분석을 통해 걸러진 것이다. 조직에서 발생하는 문제들, 조직에 장애를 만드는 일반적 원인들을 이해하도록 돕는다. 그러나 이론에는 한계가 있다. 경영자가 마주한 현실은 특수한 측면이 있으며, 구체적 맥락에 따라 다른 문제와 해결방법을 요구하게 된다. 이론이 담지 못하는 한계는 경영자의 경험을 통해 숙고해야 한다. 이 글에서는 조직이론의 핵심적 내용을 살펴보고 몇 가지 경험적인 이슈를 설명하고자 한다. 

조직을 이해하는 시각

조직이란 대체로 다음과 같이 정의된다.

① 공통의 목표를 가지고 있으며,
② 이를 달성하기 위해 의도적으로 정립된 체계화된 구조에 따라 구성원들이 상호작용 하며,
③ 경계를 가지고
④ 외부환경에 적응하는
⑤ 인간의 사회집단

즉 조직은 목표, 사람, 구조와 상호작용, 경계가 있는 인간집단이다. 이 정의는 다양한 조직에게 공통적인 요소와 특성을 통해 추상적으로 정의한 것이다. 이러한 조직이 구체적으로 어떻게 기능하는 것이 바람직한가에 대한 관점은 단 하나일 수 없다. 이것이 조직관인데 3가지의 시각이 있다. 조직 요소가 가진 특성 중에 어떤 측면을 강조하느냐에 따라 시각이 달라진다. 

합리적 시스템으로서의 조직: 효율 강조

조직은 그 자체로서 추구해야 할 분명한 목표(이윤극대화, 고객만족 등)가 있으며 이 목표를 달성하기 위해 조직구성원들간에 공식적으로 규정 지워진 사회구조를 갖춘 집합체라는 관점이다. 인간(조직구성원)을 합리적으로 사고하고 행동하는 존재로 간주한다. 체계적 구조와 질서를 통한 목표달성을 강조한다.

자연적 시스템으로서의 조직: 인간 강조

조직은 명목상의 목표와 공식적인 구조를 갖추고는 있으나 실상 조직이 유지되는 것은 조직에 참여하는 구성원들 개개인의 이익이 서로 공통되기 때문이며, 이들은 각각 비공식적인 사회구조를 가지고 활동하는 집합체라는 견해이다. 이 관점에서의 인간은 복잡한 욕구체계와 이해관계를 갖고 있는 사회적 존재로 간주한다. 조직목표와 개인목표의 조화를 강조한다. 

개방적 시스템으로서의 조직: 환경 강조

조직의 목표와 구조는 조직외부의 환경요소들이 변화함에 따라 끊임없이 영향을 받게 되며, 이에 따라 조직의 목표와 구성원 그리고 그들 사이의 사회적 구조도 환경변화에 적응하며 변화해가는 동적인 집합체라는 견해이다. 이 관점에서의 인간은 환경변화에 끊임없이 적응하고 변해가는 유기적 존재로 간주한다. 변화에 대한 조직의 적응을 강조한다. 

처음 두 가지 시각은 잘 짜인 구조를 생각하는 시각이다. 다만, 합리적 시스템으로서의 조직은 직무체계와 정책, 규정을 강조하는 시각이고 자연적 시스템으로서의 조직은 구성원의 합의와 협력구조를 강조한다. 이 두 가지 시각은 공통적으로 조직속성으로서 안정적 질서에 초점을 두는 기계적 조직관이다. 즉, 조직을 기계로 바라본다. 개방적 시스템으로서의 조직은 조직을 변화 속의 실체로 바라보는 역동적인 시각이다. 즉, 유기체로서 조직을 바라본다. 이 시각은 점차 넓은 지지를 받고 있지만, 경영자들에게는 아직은 익숙하지 않은 관점이다. 변화 속의 실체라는 개념은 직관적으로는 불편하고(움직이는 실체라는 생각은 속성상 명확하게 인식하기 힘들다), 조직의 안정성에 대한 욕구가 강하기 때문이다. 그러나 기업은 사실 안정이 아니라 변화를 추구하며, 변화를 추구하는 것이 조직의 본질적 속성이다. 

기계적 조직과 유기체적 조직은 조직을 이해하는 두 가지 큰 틀이다. 이 틀 속에서 조직을 이해하는 구체적 내용이 달라지게 되며, 자연히 조직 문제에 대한 이해와 해결방법이 달라진다. 좀 더 자세히 살펴 보도록 하자. 

기계적 조직과 유기체적 조직

기계적 조직은 산업화 시대이후 조직을 이해하던 전통적인 견해로서 오랜 기간 지지를 얻었던 조직관이다. 기계는 정해진 목적대로 정해진 기능을 발휘한다. 안정적이고 믿을만하다. 즉, 기계처럼 조직은 조직목표를 달성하기 위해 가능한 한 체계적이고 관리 가능한 구조로 만들어져야 하고 운영되어야 한다고 본다. 16세기 이후 기업이 등장했을 때, 가장 강력하고 큰 조직은 군대였다. 목표와 임무, 역할분담과 계급, 정책과 규정이 있는 군대로 부터 기업은 조직을 차용했다. 그런데 이 조직관은 가장 오랜 기간 받아 들여졌으나 최근에는 유용성을 상실하고 있다. 

유기체적 조직은 유기체인 생물이 환경변화에 적응하고 진화하는 것처럼, 적응하고 진화하는 실체로서 조직을 바라보는 조직관이다. 변화에 대한 적응은 유기체에게는 필수적인 생존조건이다. 조직은 무엇보다 생존하고 지속가능해야 한다. 변화에 대응해서 조직은 유연하게 목표와 구조를 바꾸고 지속가능성을 높인다. 이 조직관은 최근 높은 관심을 받고 있는 조직관이다. 지식사회의 도래와 정보통신기술의 변화가 추동하는 경제와 사회 변화를 생각해 보라. 기업에게 변화란 기본적으로 조직이 놓여 있는 상황이고, 변화에 대한 적응과 혁신은 조직의 기본 존재방식이다. 

• 기계적 조직: 안정적이고 확실성이 높은 환경/ 기준과 정책에 의해 예상한대로 움직이는 조직

• 유기적 조직: 불안정적이고 불학실성이 높은 환경 / 상황에 따라 적응하고 진화하는 조직

두 조직관을 보다 상세하게 살펴 보자. 두 조직관이 바탕에 둔 특별한 상황과 맥락, 조직이 기능하는 방식, 조직 내부의 소통과 정보 흐름 등 다양한 측면에서 두 조직관은 다르다. 

<유기적 조직과 기계적 조직>

구 분	유기적 조직	기계적 조직
적합한 환경 작업의 분업화 커뮤니케이션 권한의 위치 갈등해결방식 정보의 흐름 공식화(Formalization)	동태적 환경 낮음 조언, 코칭, 자문 능력과 기술을 가진 곳 토론, 기타 상호작용 상하로 자유로움 낮음	안정적 환경 높음 명령, 지시 조직 최고층에 집중 상급자의 의사결정 제한되고 하향적 높음

이 두 조직관 중에서 하나는 맞고 하나는 틀린 것은 아니다. 단 하나의 올바른 조직이란 없기 때문이다. 조직이란 그 자체가 궁극적 목적이 아니고, 조직을 만든 목적을 달성하기 위한 수단이다. 수단이란 언제나 유효성-목적을 달성하는 가능성-에 따라 구체적 모습과 구조, 운영방식이 달라 질 수 밖에 없는 것이다. 

그렇지만 유기체적 조직론이 더 타당성이 높다고 말할 수 있다. 이 조직관은 환경 변화를 기본 전제로 받아들이고, 조직의 적응과 혁신 자체를 조직의 중요한 목적으로 삼는다는 점에서 타당하다.

자연과학에서는 뛰어난 종이 생존하는 것이 아니라 적응하는 종이 생존하고 번성한다고 주장한다. 사회 에 존재하는 실체로서 사회 또한 하나의 생태계이고 기업도 예외가 아니다. 실제 기업의 성장과 변화가 이 주장을 입증한다. 

경제적 성과를 목적으로 삼는 유일한 조직으로서 16세기에 등장하기 시작한 기업은 사회의 중심조직으로서 성장해 왔으며, 산업혁명을 거치고 2백여년만에 대기업은 사회의 중심기관이 되었다. 이러한 발전은 기업이 변화에 적응하면서 새로운 고객을 창출하고, 제품과 서비스, 기술, 경영활동을 끊임없이 혁신했기 때문이다. 유기체적 조직관이 떠오르는 것은 단지 변화가 더욱 가속화되고 불확실성이 커지는 급속한 변화의 시대에 들어섰기 때문이다. 그 이전부터 존속하고 성장하는 기업은 곧 스스로의 변화를 지속했던 기업이었다.

유기체로서 조직은 변화에 대한 적응과 혁신을 조직의 본질적 기능으로 삼는다. 그리고 의도적으로 자신을 변화시킨다. 유기체로서 생존하고 진화하는 조직을 어떻게 만들어 갈 수 있는가를 살펴 보자.  

유기체로 조직을 운영하라

유기체와 같은 조직은 변화에 대응하여 자신을 점검하고, 환경에 적응하여 일하는 조직이다. 이러한 적응력과 대응력은 조직의 톱 매니지먼트만이 아니라 고객과 현장에서 일하는 단위조직의 역량에 달려 있다. 작고 민첩한 조직이 거대 조직을 이길 수 있는 근거는 조직의 전체 규모와 자원 규모는 열등하지만 조직 전체로 보면 환경에 적응하고 기회를 살려 성장하는 조직역량이 거대 조직보다 높기 때문이다.

조직의 규모와 자원의 규모가 경쟁우위를 만드는 시대는 지나갔다. 지식경제가 이끄는 사회에서 지식의 결합과 활용을 통한 지식창조가 경쟁우위를 만들어 낸다. 따라서 전문적 지식을 갖춘 인적자원이 창조적이고 자율적으로 일하는 조직을 구성하는 것은 가장 중요한 과제이다.   

팀을 효과적으로 운영하라.

조직의 모든 과업은 팀을 통해 수행한다. 고객과 현장에 밀접하게 일하는 조직이 팀이다. 리더가 조직의 방향을 정한다면 팀은 실제로 조직을 움직이고 결과를 만든다. 많은 기업들이 수직적인 부과를 해체하고 팀을 도입한 이유다. 그렇지만 팀이라는 명칭이 팀의 효과성을 보장하지는 못한다. 팀 운영은 조직운영에 대한 깊은 이해와 체계적 지식, 그리고 운영방식의 전환을 요구한다.   

팀의 정의:

조직간의 수직적 · 수평적 장벽을 허물고 보다 자율적인 환경 속에서 인재의 폭넓은 활용으로 
경영자원의 효율성을 극대화하기 위해 내부 운영에 유연성을 부여한 조직 형태

팀제의 도입 목적:

팀 구조는 분명한 목적과 용도가 있다. 급변하는 경영환경에 능동적이며 신속하고 유효 적절하게 대처할 수 있도록 기존의 수직적 조직인 부과제를 수평적 조직으로 전환하려는 것이 팀제다. 

• 환경변화에 대응할 수 있게 조직의 경직성을 탈피 (유연성).
• 인력의 활용도를 높이고 전문능력 및 기술을 축적, 활용.
• 계층을 축소하여 의사결정을 원활하게(계층축소, 계층간 통합, 시간 단축)
• 능력주의 인사 확산 및 승진 적체 해소
• 커뮤니케이션 활성화
• 결과적으로 승진과 조직운영을 분리시킴으로써 조직의 비대화 방지 및 간소화.
• 궁극적 목적은 팀의 능률과 성과를 높이는 고성과팀(High Performance Team)의 구축.

즉, 팀제는 고성과팀을 만들기 위한 적절한 구조와 운영방식을 뜻한다. 기존의 부과제를 팀으로 명칭만 바꾸고 직위를 바꾸고, 규모를 축소했다고 해서 조직이 바뀌는 것이 아니다. 성형수술로 외면은 바꿀 수 있지만 내면이 바뀌지 않는 이유와 같다. 팀제는 목표설정, 팀원구성, 소통과 협의를 포함한 조직 운영방식의 전환이 본질적인 것이다. 즉, 팀제는 기존 조직의 문제를 해결하기 위한 것이 아니라, 조직역량의 향상을 통해 고성과팀을 만드는 것에 더욱 큰 목적이 있다.  

고성과팀의 핵심요소:

• 팀의 목적, 방향, 비전이 명확하다. 
• 모든 팀원들이 팀 활동의 목적, 방향, 비전에 대해 공감한다.
• 팀원 각자는 자신의 역할과 책임을 확실히 파악하고 있다.
• 팀원 모두 높은 참여도와 열정으로 업무에 임한다.
• 창조적으로 업무를 수행한다 (실험과 창조성은 필수 요소),
• 팀원 상호간에 솔직하고 개방적으로 의사소통한다.
• 팀원 각자의 강점과 약점을 파악하고 개개인의 능력을 효율적으로 잘 이용하는 리더가 있다. 
• 의견차이 등의 갈등을 피하지 않고 생산적으로 해소하려고 한다.
• 팀의 문제점을 주기적으로 평가하고 끊임없이 팀의 향상을 추구한다.
• 팀의 목표달성에 모든 초점을 맞춘다. 

조직을 유연화하라

유기체로서 환경변화의 영향을 흡수할 수 있는 능력을 유연화라고 말한다. 이론적으로 보면 가장 이상적인 형태의 조직은 환경변화에 따라 언제든지 신설 · 소멸이 가능한 조직을 말한다.  그러나 경영자원과 시간의 한계는 조직의 변화에 일정한 한계를 두게 된다. 따라서 조직유연화 능력을 향상시키려는 노력을 지속적으로 해야 한다. 

오늘날과 같이 경쟁이 치열하고 제품 라이프사이클이 짧은 시대에서 기업이 생존하기 위해서는 지식창조형의 기업이 되지 않으면 안 된다. 이러한 지식창조형의 기업이 되기 위해서 기업 조직을 유연화해야 하고 조직간에 시너지 효과가 발생될 수 있는 구조를 갖춰야 한다. 

선진 기업들이 실행하는 유연화방식을 통해 유연성을 높이고 변화에 대응하는 방법을 살펴 보겠다. 원칙은 다음과 같다.

조직구조를 유연하게 하라, 단 하나의 올바른 조직은 없다

고정적인 팀 구조와 다르게 과업에 맞는 다양한 조직형태를 운영한다. 목적 달성에 가장 효과적으로 기능할 수 있는 단위조직을 계발하고 운영하는 것이다. 경우에 따라 분사 또는 자회사 체제를 만들기도 하고, 필요하다면 기업 외부의 조직을 활용한다.

1. 임시조직의 활성화(기동성)
-프로젝트 조직(T/F조직)
-매트릭스 조직

2. 네트워크조직화
-U턴형 조직(Middle-up-Down 조직)
-Outsourcing  
-가상조직

3. 분사화
-사내벤처제도
-위성(Satellite) 조직

각각의 조직 형태는 적합한 상황, 과업구조, 운영방식이 다르며 장점과 단점이 다르다. 전가의 보도와 같은 조직형태란 없다. 이 점을 잘 이해하고 신중하게 적용해야 한다. 여기서는 사내벤처를 상세하게 설명하겠다. 이 방식은 기업가적 혁신을 장려하는 구조로서 점차 활성화되고 있으며 깊게 살펴 볼 필요가 있다.

사내벤처

신사업 또는 신상품 개발을 위한 별도의 조직. 벤처팀은 회사 속의 또 다른 회사조직으로서 인원은 적지만 여러 종류의 전문분야 사람들로 팀을 구성하여 하나의 기업을 형성하고 독자적 책임을 갖고 운영되는 형태.

사내벤처에서 일하는 직원들은 일종의 사내기업가로서 고용된 종업원이지만 업무수행방법은 독립된 기업과 차이가 없다. 상사는 일거리를 주는 「고객」이라고 생각하고 그 요구 수준에 맞도록 업무를 수행하고 보수를 받는다. 사내기업가 또는 사내벤처제도는 제품개발 또는 사업개발 방법의 일종으로, 특별한 프로젝트를 수행하는 프로젝트 팀은 톱 매니지먼트가 임명하지만, 사내벤처는 아이디어를 창출한 사람이 구성한다는 점에서 차이가 있다. .

3M의 사내기업가 제도 아이디어를 가진 사람은 그것을 사주는 사람만 있으면 언제든지 사내벤처자금을 사용할 수 있으며 그 사람이 직속 상사가 아니더라도 상관 없다. 예산이 책정되면 사내에서 제조, 재무, 마케팅을 담당할 사람을 차출하여 사내기업을 조직함. 사내벤처는 설립과 동시에 소기업으로 인정받고 설립 1년 후에는 판매액 성장률 10~15%, 판매액 수익률 15~25%, 투자이익률 15~25%라는 평가기준이 적용되며, 3년 동안 이 기준에 미달하고 일정액의 손실에 도달하면 도산하게 됨. 반면에 성공하면 사업부로 승격되고 설립 멤버는 승진하며, 매출액이 100만 달러를 돌파하면 제품은 실험 상품에서 벗어나게 됨. 팀을 이끄는 리더의 지위도 「Product Champion」으로 바뀌며, 매출액이 500만 달러가 되면 「제품부」, 매출액이 2천만 달러 이상이 되면 「사업부」, 그리고 5천만 달러 이상이 되면 분사의 대상이 됨.  프로그램 → 프로젝트 → 제품 부 → 사업부 → 분사의 과정.

이렇게 팀과 임시조직은 조직형태와 운영방식 측면에서 조직의 유효성을 높이는 두 가지 수단이다. 물론 이런 조직운영방식은 조직의 안정성에는 긴장을 주게 되고, 구성원이 일하는 환경에도 혼란을 야기한다. 안정성에 대한 선호는 경영자에게는 매우 강한 욕구이기도 하다. 그러나, 조직의 안정성은 조직이 인위적으로 만들어 내는 것이 아니고 환경에 대응하는 조직역량과 조직문화에 달려 있다는 점을 기억하라. 대양을 항해하는 배는 직선으로 항해하지 않는다. 바람과 조수, 기후에 대응하며 불규칙하게 항로를 바뀌면서 배는 정해진 목적지에 도달한다. 그래서 마지막 내용은 조직도에 대한 신화를 극복하는 것이다.      

조직도를 수시로 바꿔라

거의 모든 기업은 조직도를 만든다. 조직도가 비교적 최근의 발명품이라는 사실을 아는가? 최초의 조직도는 1855년, 뉴욕앤이리철도회사(New York And Erie Railroad)에서 일하던 총감독 대니얼 맥칼럼이 5000명의 직원 관리를 위해 사용한 것으로 알려진다. 그는 철도노선도와 유사하게 지휘체계를 사방으로 작성하고, 세분화 정도에 따라 굵은 가지와 잔 가지로 관계를 표시했고 직원 수와 직급도 기술했다. 이후 조직도는 경영자에게는 매우 유용한 관리도구로 정착되었다. 

조직도의 기능은 사람들을 보고관계로 정리하여 모든 사람이 업무관계를 알도록 돕는 것에 있다. 업무가 변하지 않는다는 전제하에, 인력 수와 감독 수를 예측하도록 도와 준다. 이 점은 매우 유용한 가치다. 

그런데 이제 조직도의 수명에 대해 문제를 제기하고 다른 시도를 하는 기업들이 많다. 기업이 놓인 상황의 변화에 따라 과업의 성질과 과제가 달라지며, 이에 대응하려면 조직은 보다 민첩하게 행동해야 하기 때문이다.

조직도를 뛰어 넘는 다는 요구를 좀 더 자세하게 살펴 보자.

업무 자체의 본질 변화:

육체적 노동에서 지식노동으로 사람들이 하는 업무, 곧 조직이 하는 일이 변했다. 이것은 예측에 어려움을 가중시키고 조직 구성에도 복잡성을 가중시킨다. 뛰어난 경영학자인 로저 마틴은 직설적으로 조직도를 비판한다. 

조직도의 효용성은 상실되었다. 지식노동에서는 인력계획이 어렵다. 노동력 잉여를 초래하고 정리해고와 성급한 채용을 반복하게 만든다.

지식 노동에서 노동력의 폭식과 거식 사이클, 다시 말해 폭발적 고용과 대량 해고의 사이클을 푸는 열쇠는 기업의 바탕을 단순 노동이 아니라 프로젝트에 두는 것이다. (프로젝트 중심의 조직구조를 채택할 경우) 이미 보유한 직원들을 여기저기 움직일 수 있으므로, 정규 직원으로 채용하는 지식 노동자의 수를 줄일 수 있다. 
<로저 마틴(ROGER MARTIN)> 

프로젝트팀의 활성화:

기업들은 다양한 과업의 요구에 대응하기 위해서 임시로 운영되는 프로젝트팀으로 대응하고 있다. 과업수행을 신속하게 하면서 조직변화에 따른 부담감을 줄일 수 있기 때문이다.  창의적 업무수행이 높이 요구되는 기업들은 프로젝트팀을 중심으로 조직을 운영하기도 한다.

미국 섬올의 조직운영: 
제품이 아니라 프로젝트로 팀을 구성하고 팀은 전적인 재량권을 갖고 일한다. 전략결 정 후 직원들은 프로젝트를 시작할 재량권을 부여 받는다. 팀은 프로젝트를 중심으로 구성되고 자체적으로 팀 리더를 선발한다. 업무가 완료되면 다른 팀으로 사람들을 재편성한다. 
* 팀원 트레이드도 가능하다: 함께 일해 본 사람들과 새로운 팀원들간에 적절한 균형 확보

디자인회사인 미국 IDEO: 
1990년대 중반 150 명 규모로 빠른 성장을 하면서 조직도가 있지만 네트워크 문화의 힘을 형성한 기업. 
CEO인 데이비드 켈리(DAVID KELLY)가 5명의 리더가 ‘스튜디오＇를 이끌고 작업하는 구조로 전환했다. 
(운영방법) 디자인 혁신에 대한 리더들의 발표를 듣고 직원이 리더와 프로젝트를 선택한다.  
이 회사는 현명한 시행착오(Enlightned Trial and Error)라는 원칙을 강조한다: 새 조직구조에서도 업무나 선택사항은 프로토타입을 위한 것이다. 
“우리가 이끌고자 하는 변화는 일시적이고 복구한 실험들입니다." 
*조직도는 일종의 시제품 
-하버드 경영대학원 TERESA AMABILE의 연구: 협업과 다른 사람들의 업무를 돕는 것은 이데오에서 직원들이 알을 처리하는 일상적인 방식이다. 모든 직원의 89퍼센트가 다른 사람의 도우미 TOP5에 오를 정도

조직에 대한 이해는 경영자가 일상으로 경험하는 환경을 이해하는 일이다. 환경은 실재하지만 환경 속에 있게 되면 이를 제대로 이해하기란 어렵다. 자신이 경험하는 조직의 일면만을 전체라고 이해할 수 있는 위험도 있다. 현재의 조직의 최선인가에 대한 경각심과 평가가 없다면 조직을 제대로 이해할 수 없다. 또한 조직은 사회적 실체로서 환경과 대응하면서 변하고 있고 또 변해야 하지만 변화의 방향과 방식을 결정하는 일도 쉽지 않다.

지구상에서 가장 성공적으로 적응한 유기체는 인간이다. 인간은 성장하는 존재이다. 물론 성장은 건강함과 현명함을 갖춘 존재로서의 변화를 뜻한다. 유아가 성인으로 성장하는 놀라운 과정은 자동으로 이루어진 것이 아니다. 영양과 지식, 경험이라는 성장요소가 활용된 결과이며 삶의 경로에서 올바르게 행동한 결과이다. 

유기체로서 조직을 이해하는 것은 생존과 성장이라는 조직의 본질에 집중하도록 하고, 변화에 대응하면서 목표를 달성하는 조직으로서 조직을 개선한다는 경영자의 책임을 제대로 이해하도록 돕는다. 당신이 일하는 조직을 살아있는 유기체로 바라보라.  

단 하나의 올바른 조직이란 없다. 조직의 목표를 달성하는 조직만이 비로소 조직이다. 그러한 조직은 늘 제대로 변화하는 조직이다. 

<Action Point>

지금까지 조직의 성공을 이끈 요인을 생각해 보고, 이 요인들이 마주하는 환경 변화 속에서도 가능하겠는가를 판단해 보라. 만일 그렇지 않다면 조직의 혁신이 필요한 시점이다. 단기적 성공을 달성하면서도 지속가능한 조직이 되기 위해서 조직이 갖춰야 하는 핵심역량이 무엇인가를 생각해 보라. 

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피터드러커 경영수업