MBA에서 가르치지 않는 경영학(9) 벤치마킹을 활용하라

탁월한 조직은 늘 배운다

 리더십과 배움은 서로에게 불가결한 요소다. 
-케네디(John F. Kennedy, 미국 전 대통령)

기업에서 경쟁력을 제고하는 방법의 하나로 다른 곳에서 배운다는 혁신 기법이 벤치마킹이다. 벤치마킹은 복제나 모방과는 다르다. 벤치마킹은 단지 경쟁기업이나 선도 기업의 제품을 복제하는 수준이 아니라 벤치마킹 대상의 장·단점을 분석해서 자사 제품이나 경영방식을 업그레이드해서 경쟁력을 높인다는 학습과 개선이 중심인 기법이다. 벤치마킹은 오늘날 특정 산업분야를 넘어 거의 모든 산업 분야에서 활용되고 있다. 경영성과를 향상하는 도구 상자에 벤치마킹은 필수 도구로 포함되어야 한다.

현대카드 이야기
현대카드는 가장 핫(HOT)한 신용카드회사다. 다른 카드회사들이 시도하지 않았던 새로운 분야를 개척하며 카드업계 선두주자로 성장했다. 카드업계의 기존 관행을 벗어난 신선한 광고, 포인트 선지급, 카드에 디자인 개념 도입, 대형 콘서트를 포함한 문화행사 등.  이러한 신선한 전략과 고객을 놀라게 한 경영방식을 어떻게 채택하게 되었을까? 열린 시각에서 다른 산업과 기업에서 벌어지는 혁신적인 전략과 관행을 관찰하고, 이를 현대카드의 문화에 맞게 이식했다’는 것이 현대카드의 설명이다.  ‘인사이트 투어(Insight Tour)’는 이것을 잘 보여주는 사례다. 정태영 사장과 임원들은 업종을 불문하고 새로운 마케팅으로 주목받는 곳을 찾아간다. 심지어 미술관이나 자동차 회사까지도 방문한다. 금융회사에는 가급적 방문하지 않는다고 한다. 현대카드는 업에 대한 정의를 다르게 내렸기 때문이다. 카드사는 신용카드만 취급하는 회사가 아니라 고객의 라이프스타일을 디자인하는 곳이라는 게 현대카드의 생각이다. 현대카드 마케팅본부 브랜드실장은 “카드사는 생활과 밀접한 분야에서 통찰을 얻어야 한다. 인사이트 투어는 고객의 삶을 업그레이드시키는 데 역점을 둔다”라고 강조했다. 인사이트 투어에서는 직원들이 묶는 숙소마저도 벤치마킹 대상이다. 숙소를 고를 때는 별이 몇 개인지가 아니라 누가 디자인했는지부터 살핀다. 획일적으로 건물을 설계하는 글로벌 호텔 체인에는 숙박하지 않는 것은 이런 이유 때문이다. 산업 디자인계의 거장 필리프 스타르크가 설계한 미국 뉴욕 소재 ‘더 스탠더드 호텔’에 숙박한 경우도 있다. 글로벌 제휴사도 벤치마킹 대상이다. 현대카드는 ‘살림의 여왕’ 마사 스튜어트와 제휴해 잡지 ‘마사 스튜어트 리빙’을 판매하는데, 이 잡지사도 인사이트 투어 방문 대상이었다. 가정주부가 하는 일로 낮게 치부되던 살림조차도 TV쇼로 만들어 새로운 가치를 창출하는 이 회사의 역발상이 인상적이었다는 것이다. 이러한 노력들이 모여서 고객가치를 향상하고, 현대카드라는 브랜드 이미지를 전환활 수 있었다. 

학습과 적용은 경영의 핵심도구다. 벤치마킹은 기업 세계에서 널리 적용되는 도구로서 경영자는 개념과 의미, 적용방법에 능숙해야 한다.  

벤치마킹의 시작

벤치마킹이 비즈니스에 적용되기 시작한 시점은 1950년대 중반으로, 경쟁사와 자사의 재무비율을 비교하는 관행이 시작이었다. 기업의 상대적 경쟁 포지션을 나타내는 지표로서 상대적 재무성과를 파악하기 위해 사용되었다. 

적극적으로 벤치마킹을 활용한 대표적 기업이 일본 도요타(TOYATA)이다. 도요타는 세계 2차 대전 이후 핵심인력을 미국에 보내서 제조업 생산 프로세스를 모니터하고 배워 오도록 했다. 그리고 미국에서 배운 것을 일본으로 가져와 자신들의 상황에 맞춰 적응시키고 발전시켰다. 이후 도요타 웨이(TOYATA WAY)를 개발했고, 세계 자동차 산업을 선도하는 기업으로 발전했다.

미국 제록스(XEROX)도 도요타 못지 않게 벤치마킹을 효과적으로 활용한다. 

복사기 시장을 개척하고 한동안 선도기업의 즐거움을 누린 제록스는 1970년대에 이후로는 빠르게 성장하는 외국 경쟁 기업들에 맞서는 어려움에 처했다. 제록스는 제조공정을 개선해야 할 필요성을 인식하고, 벤치마킹을 통한 제조공정 개선에 노력했고 큰 성과를 거둔다. 이후로 벤치마킹은 산업계에 널리 확산되었고, 동종 산업만이 아니라 다양한 산업을 대상으로, 기업을 넘어 비영리조직을 대상으로 포함하는 경영기법으로 발전했다.

<제록스의 벤치마킹>  

• 1960년에 발매된 제록스의 914형 복사기는 미국 역사상 가장 성공적인 제품으로 꼽힌다. 
• 제록스는 복사기 산업의 개척자로서 1980년도를 기준으로복사기 산업 전체 매출액의 60%를 차지하고 있었으나, 이 수치는 1976년 82%에서 대폭 감소된 수치이다.
• 코닥, IBM, 3M 등의 미국 기업들과 미놀타, 리코, 캐논, 도시바 등의 일본 기업들의 복사기 산업 진출로 경쟁이 치열해진 데 그 원인이 있었다.
• 특히 일본 기업들의 경우, 제조원가에서 제록스사의 50% 수준으로 제품을 생산하는 것으로 파악되었다.
• 당시 제록스의 재무담당임원(CEO)인 데이비드 컨스(David Kearns)는 '사업 효율화'로 명명된 프로그램을 1981년 8월부터 시행함으로 써 반격을 개시한다.
• 이 프로그램의 주된 수단은 종업원 참여와 벤치마킹이었으며, 산업 전 분야를 대상으로 80년대 내내 벤치마킹을 시행했고, 성공적으로 일본 기업들로부터 시장을 회복해 낸 최초의 미국 기업이 되었다(미국 사무라이로 불림). 

벤치마킹의 효용성

벤치마킹은 단지 몇 가지 문제를 고치기 위한 일회성 이벤트, 특별 행사가 아니다. 벤치마킹의 핵심 아이디어는 경쟁사들보다 항상 한 발 앞서가기 위한 능동적인 학습과 개선을 조직 내에 구축하느 것이다. 다른 조직으로부터 좋은 아이디어를 배운다는 것은 새로운 개념은 아니지만, 벤치마킹은 이 과정을 의도적이고 체계적으로 하려는 것으로, 이를 통해 명확한 가치를 제공할 수 있다.    

문제 해결과 개선을 위한 영역과 목표를 정의할 수 있고, 구체적인 수치를 통해 기업의 강점과 약점을 실증할 수 있게 하며, 산업계의 미래 트렌드를 인식할 수 있다. 그리고 혁신 기회를 발견할 수 있다. 

<벤치마킹의 효용성> 

1. 경쟁사보다 효율적이고 효과적인 수단을 제공할 수 있다. 
2. 현실적인 개선영역과 목표를 설정할 수 있다. 
3. 조직의 강점과 약점을 입증할 수 있도록 도움을 준다.
4. 미래 전략을 세우는 데 중요한 변수인 업계 트렌드 판단에 도움이 된다. 

이러한 이점이 있기 때문에, 탁월한 기업과 조직들은 벤치마킹을 필수 경영도구로 활용한다. 이제 상세하게 그 개념과 특성, 실행과정을 살펴 보자. 

벤치마킹 개념과 접근방법

벤치마킹 핵심개념

학습프로세스

벤치마킹은 다른 조직의 전략, 프로세스, 경영관행을 자사와 비교, 분석하여 개선과 혁신을 위한 영역을 발견하고, 이를 지속적인 학습 및 개선으로 연결하여 경영역량을 높이고 경쟁우위를 확보하려는 경영방식이다. 그 어떤 조직도 지속적 경쟁우위를 확보할 수 없다. 환경변화, 시장 변화, 경쟁 변화에 따라 기업의 경쟁우위는 변한다. 벤치마킹은 지식을 통해 학습하고, 학습을 향상에 활용하는 경영방식이다.

혁신 지향

벤치마킹은 새롭고 보다 나은 업무방식과 제품, 서비스를 찾아 끊임 없이 외부 환경을 모니터링하는 프로세스다. 벤치마킹은 이를 통해 단순한 개선을 위한 것이 아니라 탁월함을 지향한다. 벤치마킹에서 가장 중요한 것은 성과를 창출하는 핵심 성공 요인들을 파악하는 데 있다. 어떻게 해서 탁월한 기업이 높은 성과를 달성하는가? 무엇이 그 기업을 다르게 만드는가? 최고의 기업은 어떻게 효과적으로 가치를 제공하는가가 벤치마킹에서 찾고자 하는 중요한 질문이다. 벤치마킹은 혁신을 지향한다.

벤치마킹의 특성

벤치마킹에서는 다음과 같은 활동을 수행한다. 경영자가 벤치마킹을 효과적으로 활용하려면 각 활동에서 필요한 단계를 이해하고, 체계적으로 계획을 세워 수행해야 한다.

• 측정: 자신과 경쟁 상대의 의 업무 성과를 측정해서 비교하고 개선 필요성과 정도를 파악한다.
• 비교: 전략, 경영성과, 비즈니스 프로세스, 경영관행 등을  경쟁대상, 벤치마킹 대상과 비교한다. 
• 학습: 벤치마킹 대상의 성공요인을 분석하고 이를 자신에게 적용할 수 있도록 학습한다. 
• 개선: 모든 벤치마킹의 최종 목표로서 개선계획을 수립하고 진행한다. 

벤치마킹의 유형

벤치마킹은 벤치마킹의 목표와 대상에 따라 다음과 같이 구분할 수 있다. 목표와 대상이 다를수록 필요한 단계와 준비가 달라진다. 또한 벤치마킹을 통해 얻은 지식의 적용범위가 다르게 된다. 

 

( 출처: 벤치마킹의 이해와 적용, wisdom21, 2007)

벤치마킹의 실천

모든 도구는 정해진 쓰임새가 있다. 벤치마킹은 학습과 개선을 핵심개념으로 하는 경영방식이다. 쓰임새는 곧 원리를 뜻하는데 원리에 맞게 도구가 가진 장점과 한계를 잘 이해하고 사용해야만 벤치마킹을 통해 혁신을 위한 지식을 얻을 수 있다. 또한 적용범위를 분명하게 설정하고 필요한 단계를 체계적으로 수행해야 한다.

벤치마킹의 원리를 구현한다

벤치마킹은 개선활동을 위한 노력의 일환으로서 복수의 참가자- 벤치마킹 수행조직, 벤치마킹 대상(파트너, 경쟁 기업일 수도 있음)가 연관되는 활동이다. 또한 벤치마킹의 결과는 개선과 혁신을 위한 지식으로 나타나야 한다.  

①상호성(Reciprocity) 

벤치마킹은 개선활동을 위한 노력의 일환이지만, 벤치마킹 대상(파트너, 경쟁 기업일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 되는 방식으로 수행되어야 한다.  참가자들은 정보를 상호 교환하여 서로 이익을 얻을 수 있어야 한다. 따라서 참가 기업들은 상호 이득을 가져올 수 있는 상황을 만들기 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의되어야 한다.

 ②유사성(Analogy) 

벤치마킹이 효과를 산출하려면 파트너 자사와 벤치마킹 대상 사이에 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다. 먼저 대상 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있는 가능성을 검토해야 한다. 이 가능성은 자사가 속한 산업 범위를 넘을 수도 있다. 실제로 벤치마킹은 산업분야을 벗어나서, 영리-비영리조직 간에도 수행되고 있다. 벤치마킹 대상 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공 여부를 결정하는 핵심 요소이다. 

③측정 가능성(Measurement) 

성과 측정의 단위를 결정하고 측정단위가 계량화 될 수 있어야 한다. 유사 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 바탕에 있는 동인을 파악하여 이를 자사 프로세스에 적용하는 데에 도움을 줄 수 있다. 

④타당성(Validity) 

자사나 경쟁사, 벤치마킹 대상 프로세스 측정과 검사 결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이것은 벤치마킹의 신뢰성을 확보하기 위한 필수 조건이다. 의견보다는 자료 위주의 접근법을 통해서 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.

벤치마킹 영역을 제대로 선정한다

벤치마킹의 영역은 광범위하다. 기업이 혁신을 기대하는 모든 영역이 가능하다. 다만, 실제 벤치마킹에서는 벤치마킹을 통해 특정한 정보와 지식을 얻을 수 있도록 구체적이고 분명해야 한다. 어떤 영역에서 개선이 필요하고 역량을 향상시킬 것인가를 결정하고 측정과 정보 획득의 현실성을 검토해서 선정한다. 

1. 고객 서비스성과
2. 제품/서비스 성과
3. 핵심 비즈니스 프로세스 성과
4. 지원 프로세스 및 서비스 성과
5. 직원 성과
6. 공급자 성과
7. 기술 성과
8. 신제품/서비스 개발 및 혁신 성과
9. 비용성과
10. 재무성과

벤치마킹을 체계적으로 수행한다

‘벤치마킹’은 몇 번의 방문이나 일회성 조사로 완성되는 것이 아니다. 그 정도로 지식을 얻을 수 있다면 그 지식은 평범한 지식일 가능성이 높다. 벤치마킹은 계속적인 학습을 통해 끊임없이 업무방식의 혁신을 추구하는 과정이다. 따라서 체계적으로 단계를 구축하고 성실하게 활동을 수행해야 한다. 대체로 다음과 같은 5단계가 적절하다. 

• Step 1 범위 정의(Identify Key processes to benchmark)
• Step 2 벤치마킹 파트너 선정(Select candidates for Comparison)
• Step 3 측정방법, 단위, 지표 및 자료수집 방법 결정 및 수행(conduct performance comparisons)
• Step 4 차이 분석, 결과 발표, 격차 극복을 위한 개선책 모색(Analyze the reasons for the Performance difference)
• Step 5 지속적 개선을 위한 새로운 학습(Use the new learning to improve performance)

성공적인 벤치마킹

경영의 핵심도구로서 벤치마킹은 탁월함을 얻기 위한 학습이자 개선활동을 기업 내부에 정착시키는 경영방식이다.  새로운 변화란 늘 어려운 것처럼 벤치마킹을 효과적으로 활용하기 위해서는 상당한 노력과 올바른 수행이 필수적이다. 잘 배우는 사람이 성공하는 것처럼 잘 배우는 조직이 성공할 가능성이 높다. 또한 잘 배운다는 것은 특별한 능력이 요구되는 과정이다. 벤치마킹을 효과적으로 활용하는 기업 사례를 종합하여 성공 지침을 소개한다.  

효과적인 벤치마킹의 요건

• 조직화되고 공식화된 프로세스로 수행한다.
• 가장 편안한 것이 아니라 가장 우수한 것을 벤치마킹한다.
• 계획을 잘 수립한다: 성공적 구현은 프로젝트-계획단계에서 시작된다. 
• 단계별로 목표화된 구현 계획서를 만든다.
• 조직 전반에 걸쳐 수행한다. 
• 벤치마킹 작업에 관한 충분한 사전 교육을 한다. 
• 방문 계획을 잘 짜라. 유용한 데이터를 더 많이 얻는다.
• 성공경험을 축적한다.
• 결과를 타인과 공유한다.  
• 상위 경영진이 지지하고 있음을 알리고 리더십을 발휘한다.
• 벤치마킹 활동에 대한 조직적이고 체계적인 지원을 한다.
• 새로운 철학을 도입한다는 관점에서 배움의 자세를 유지한다.

<Action Point>

늘 학습하고 개선하는 문화를 형성하고, 지속적으로 경영역량을 향상시키기 위해 다음 질문을 해 보라. 

1. 우리 조직이 탁월함을 얻기 위해 배워야 하는 것은 무엇인가?
2. 00 영역에서 세계 최고 수준의 조직은 누구인가?
3. 우리 조직은 세계 수준에 비해서 어느 정도 차이가 있는가?
4. 지속적 학습 도구로 벤치마킹을 활용하고 싶다. 지금 어디에서부터 시작해야 할까? 

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피터드러커 경영수업