디자인씽킹: 디자인씽킹바이블

디자인씽킹바이블

저자 로저 마틴 |역자 현호영| 출판사 유엑스리뷰 | 2018.1
원제 The Design of Business
분야구분: 경제경영, 경영, 경영전략
2018. 9. 8. 1차 독서 

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디자인씽킹의 본질을 이해하고 씽킹의 기반이 되는 지식개발방법론을 담은 유용한 책:
디자인씽킹은 새로운 가치를 창출하는 사고방식이다. 디자인씽킹의 본질은 도구적 유용성이나 특별한 프로세스가 아니라 분석적 사과와 직관적 사고를 균형있게 추구하는데 있다. 디자인씽킹에 담긴 사고방식의 특징과 단계를 잘 설명하고 있다.  생각이란 결국 새로운 지식을 발견하거나 형성하는 것에 있다. 따라서 생각의 기반이 되는 지식을 형성하는 사고력 개발이 뒷받침되어야 한다.  

개요

디자인씽킹은 하나의 사고방법이자 상품이나 사업을 개발하는 접근방법론이다. 저자는 분석적 사고와 직관적 사고의 균형이 디자인씽킹이며 이러한 사고를 체계화하고 조직 내에서 제도와 문화로 체화할 때 혁신적 가치창조가 가능하다고 주장한다.

왜 이것이 가능할까?

가치창조는 결국 문제를 해결하는 새로운 지식을 발견하는 것이다. 과거에 몰랐거나 이해가 충분하지 않던 대상에 대해 새로운 지식을 발견하는 것이고, 지식을 응용한 과정이나 관행을 계발하여 문제를 해결하는 것이다. 저자는 이 과정을 지식생산필터의 이동으로 설명하며(미스터리-경험법칙-알고리즘) 개인이나 조직은 지식생산필터를 상향이동하려는 지속적 노력을 통해 문제를 해결하고 새로운 가치를 창조하는 지식을, 즉 해결책을 만들 수 있다.

새로운 지식을 발견하기 위해서는 사고의 도약이 필요하며 연역법이나 귀납법을 뛰어넘는 사고법으로서 귀추법을 설명한다. 귀추법은 천재철학자로 평가받는 퍼스가 명료하게 정리한 것으로 관찰된 사례를 가장 잘 설명하는 논리(가능한 사고)를 추론하는 사고방법론이다.

이를 이용한 가능성추구 사고, 지식생산필터의 새로운 도약을 추구하는 것이 디자인씽킹이며 이러한 디자인씽킹이 조직 내에서 규범이자 문화로 구축될 때 조직은 혁신적 해결책을 만들 수 있다.    

왜 어떤 사람이나 조직은 혁신적 해결책을 자주 발견 혹은 발명하는가? 분명히 단 하나가 아니라 복합적인 원인이 작용했을 것인데 , 문제를 접근하는 사람의 사고방법도 기여했으리라 본다. 여러 방법론이 사고방법을 설명했지만 사실 근거가 빈약한데, 디자인씽킹은 나람대로 일정한 논리와 틀을 가지고 있다. 

저자는 지식생산필터, 개인지식체계라는 새로운 개념으로 디자인씽킹이 이루어지는 과정을 잘 설명하고 있고 이를 뒷받침하는 개인과 조직의 사례도 풍부하다. 머릿속에 감추어져 있는 사고방법을 어느 정도 다룰 수 있는 이론으로 잘 설명하고 있다.

다만, 실제적 적용을 위한 지침을 제시하는 것은 아니다.  그것은 문제를 해결하려는 사람이나 조직의 몫이다. 

무엇을 얘기하는가

Key Idea:

디자인씽킹은 디자인 마인드를 비즈니스 디자인 설계에 응용하는 사고방법론이다. 여기서 비즈니스디자인이란 상품기획과 사업프로세스 등 전 과정을 포함한다. 비즈니스디자인은 문제파악을 거쳐 해결책을 입안하는 사고의 과정이다. 디자인씽킹은 분석과 직관의 균형을 추구하며, 귀추법이라는 추론방법을 강조한다.

1. 지속가능한 성장과 혁신에 성공하기 위해서는 두 가지 관점의 균형이 필요하다.

• 엄격하고 계량적인 분석에 기반한 전략(분석적 사고): 연역법과 귀납법을 사용, 숙련을 지향
• 창조성과 혁신에 기반한 전략(직관적 사고): 디자인적 사고 지향

분석적 사고는 신뢰성(기존에 검증되고 성공경험이 있는 상품, 과정을 중시하는 사고)을 지향하고, 직관적 사고는 타당성(새롭지만 가능하고 가치를 창출할 수 있는 것을 중시하는 사고)을 지향한다. 

2. 분석과 직관적 사고의 조화가 있어야만 혁신적 가치를 창조하는 해결책에 접근할 수 있다.

 분석적 숙련 + 직관적 독창성의 균형: 이것이 Design Thinking

3. 혁신적 가치를 창조하는 해결책은 지식생산필터에서 상향이동하는 것을 의미한다. 

   디자인씽킹은 지식생산필터를 따라 앞으로 나아가게 해주는 사고형식이다.

4. 모든 지식은 지식생산필터(knowledge filter)를 통해 발전한다.

처음에는 미스터리(알지 못하는 문제)였던 문제는 이해와 통찰을 통해 경험법칙으로 발전하고, 경험법칙을 더욱 세밀하게 이해하고 적용하는 것을 통해 알고리즘으로 발전한다.  

1) 미스테리 mystery 2) 경험법칙 heuristic 3) 알고리듬 algorithm

미국인은 무엇을 어떻게 먹고 싶어 하는가? 드리이브인 레스토랑 맥도널드 체인

 

지식생산필터

인류지식의 발전사: 현상 →문제→해결책
ex1) 문화예술: 3차원을 어떻게 2차원 평면에 표시할 수 있을까?
11세기 초: 3차원 문제 지각- 원뿔형 눈의 생김새
15세기: 피렌체의 화가 Fillppo Brunelleschi, 소실점 발견
ex2) 기업: 자동차를 소유하고 여가를 즐기는 캘리포니아 사람들은 무엇을 어떻게 먹고 싶어 하는가? 
맥도널드 형제: 드라이브인 레스토랑
레이 크록: 맥도널드 체인 개발(경험법칙을 알고리즘으로 개선, 단순화, 특징 부각, 프로세스 개발)

핵심주제:  지식생산필터의 이동은 어떻게 이루어지는가(어떻게 미스터리가 알고리즘으로 발전하는가?)

• 불필요한 정보 제거, 세상의 복잡함을 단순화시킨다.

5. 디자인씽킹기반의 기업운영이 혁신과 효율성을 달성하게 도와 준다. 

지속적인 가치혁신을 위한 조직의 선택은 지식생산필터의 상향이동에 달려 있다.

*어떻게: 탐구가 개발의 균형을 확보함으로써 혁신과 효율성을 달성할 수 있다.

균형이란 다음의 미스터리를 찾아내고 지식생산필터의 상향으로 이동하는 것이다.

James March:

• 탐구(exploration): 새로운 지식 탐색, 비즈니스 창조
• 개발(exploitation): 기초 지식 개발, 비즈니스 관리

ex: 맥도널드와 서브웨이: 맥도널드: 편리함과 표준화. 서브웨이: +건강

 

6. 그런데 조직은 왜 혁신하지 않는가?

신뢰성에 편향되어 있기 때문이다: 이미 검증된 상품, 프로세스, 관행을 중시하는 것

• 분석적 사고에 매몰→ 과거 증명된 규칙/ 증거에 대한 고집, 분석적 사고에 친화된 방식으로 구조, 운영, 문화 구축

조직 내부에 3가지 힘이 지배한다: 검증 요구(과거 의존), 주관성 배제, 시간 단축

• 신뢰성 경영에도 장점이 있으나 위험이 크다: 미래 변화에 따른 진부화, 경쟁업체의 진출

*기존에 없는 상품이나 프로세스, 관행을 도입하는 것이 얼마나 힘든가?

*임원들은 자신이 성공적으로 운영하는 사업과 상품을 유지하려고 한다.

7. 디자인씽킹을 어떻게 적용하는가:  가능성사고를 통해 새로운 지식을 발견한다.

• 기존 관계에서 지식 정교화
• 다음 단계로 상향하는 지식을 발견한다 (the design of business).
• 가추법을 적용한 가능성사고를 한다. 

**귀추논리: Abductive reasoning (by Charles Sanders Pierce)
사고방법은 3가지가 있다: 연역법, 귀납법, 귀추법
귀추법은 가능성을 발견하는 사고법이다.
-새로운 생각, 개념 아이디어를 미리 증명하는 것은 불가능하다.
▶무엇이 가능한 지를 물으면서 미스터리를 응시한다. 미스테리를 이해하는 경험법칙을 상상하는 사고의 논리적 비약을 달성한다. 최선의 설명을 추론한다. 
"무엇일지도 모른다"

<귀추법의 적용>

• 연역법: 그래야만 하는 것에 대한 논리 규명) 일반→구체
• 귀납법: 실제로 어떠한가?) 구체→일반
• 귀추법: 무엇이 가능한가?) 사례 → 일반→ 구체

퍼스: 귀추법을 명확히 한 철학자
아이디어는 기존의 선언적인 논리로부터 나오는 것이 아니다.
과거 데이터를 연역적/귀납적으로 이용하여 증명할 수 있는 새로운 아이디어는 없다.
새로운 아이디어는 이전 모델로 설명할 수 없는 DATA 관찰에서 →최선의 설명을 위한 추론
귀추논리는 진실 또는 거짓 선언이 아니다. 무엇이 진실일 수 있는가를 탐구하는 논리, 즉 가능성의 세계를 탐구하는 것

<디자인씽킹, 귀추법, 지식생산필터>

미스터리 -대상의 모든 측면   →		경험법칙 도출 (일부 측면) →		알고리듬: 공식, 규칙 전환
	기술과 판단력		귀추논리 추론→ 패턴 탐색

8. 혁신과 안정 사이의 균형을 지향하는 경영방법론: 리더의 역할. 

• 지침, 구조, 프로세스, 문화를 구축한다.
• 리더의 역할은 혁신적 시도와 사고(타당성)에 힘을 실어주는 것이다.

사례:

태양의 서커스, 기 랄리베르티, RIM(블랙베리 제조사)의 라자라디스, P&G 앨런 래플리, Apple 스티브 잡스

*P&G 브랜드 학산을 위해 디자인씽킹 활용, 새로운 조직문화구축, 인재 등용

P&G:

• 1991 새로운 CEO 취임.
• 2000에 위기, 주가 $116--> $60
• 53세의 A.G.Rlffley가 CEO로 취임
• 래플리는 혁신제품에 초점, 혁신+효율성 동시 추구, 어떻게: 디자인씽킹
• 디자인전략과혁신 담당부사장 신설, Cloudia Kotchka 채용 (P&G 디자인역량 구축, 디자인씽킹구조,문화 구축 주도)
• 디자이너를 각 사업단위에 배치
  "기업문화 속에 디자인을 뿌리 내리는 것, 결정이 이루어지는 곳이라면 어디에나 디자이너가 참여하여 목소리를 낼 수 있기를 원했습니다". p.201외부디자인위원회 개설(IDEO CEO인 Tim Brown을 포함한 전문가들)
• Global&Leadership팀 35명 전원을 IDEO 교육을 받도록 함.
• 수만 명의 직원에게 디자인씽킹을 체험 
  ▶ Design Works: 디자인씽킹을 통해 문제를 해결하는 경험 = 하루도 빠짐없이 과정이 진행됨.
  헤어케어팀: 직원이 미용실 방문, 사용자 관찰, 고객을 초대해서 이야기 경청, 제품 prototype 개발, 테스트와 개선
  "한 번도 가본 적이 없는 곳으로 사람들을 이끌어 가는 것이 디자인씽킹의 역할"
  <래플리의 성과>
  개선과 최적화 중심 조직→혁신에 초점을 둔 조직으로 변화
  3년 뒤: 연간순이익 15% 상승, 15개 브랜드 중 13개가 점유율 향상, 6년 이내 매년 10% 이상 성장전략:
  1) C&D(Connect and Development). 1/2혁신을 외부 원천에서/ 외부 아이디어 +내부 경험법칙/알고리즘으로 발전
  *전동칫솔 Crest SpinBrush, 얼룩제거제 Tide to Go
  2) 경험법칙을 알고리즘으로 발전
  경험법칙은 임원들의 머릿속에 위치(예: 브랜드 구축 지식)
   ▶브랜드 구축의 틀을 문서화하고 알고리즘으로 개발함
  <브랜드구축기본체계>< <브랜드74>. P&G에 가장 중요한 것이지만 문서화 작업이 가장 적게 이루어진 분야였음.---영향: 상위경영자의 업무 변화
  -상위경영자의 지식과 경험법칙을 하위 마케팅 직원이 수행하는 도구로 전환
  -상위경영자는 다음 단계 미스터리 해결에 집중

※참고: Wicked Problem(고약한 문제)

• 뛰어난 전문가라고 해도 분석적 사고만으로는 해답을 찾을 수 없는 문제를 의미.
• by 수학자이자 도시계획학자인 Horst Rottel이 1960년대에 사용

"혼란스럽고 지나치게 어려워서 사람들을 난처하게 만드는 것들"

1968. West Churchman
"고약한 문제란 사회체계와 관련된 일련의 문제다. 문제의 성격이 명확하게 규정되지 않고 관련 정보가 혼란스럽고, 다수의 관계자 혹은 의사결정자가 서로 상충하는 가치를 지니고, 사회체계 전반에 걸쳐 문제로부터 파생하는 결과가 극단적으로 혼란스럽다"

jay) 피터 드러커가 유사하게 말한 바가 있다. 진정으로 유니크한 문제가 있으며 이를 해결하려면 새로운 접근법이 필요하다. 고약한 문제에 대한 해결을 위해서는 기존과는 다른 가능성을 추구하는 사고가 필요하다는 뜻. 

• 고약한 문제를 해결하려면 해결책에 집중해서는 안 됨 →문제 자체의 본질을 이해하는데 초점을 두어야 한다.

"디자인은 문제해결과정에서, 혹은 그 이상으로 "문제를 이해"하는 과정에서 가치를 발한다."

9. 혁신과 안정 사이의 균형을 지향하는 경영방법론: 디자인씽킹 조직을 만든다

신뢰성과 타당성의 균형을 확보한다.

• 신뢰성: 성공을 달성해 온 관점, 지식, 방법론을 추구하는 것
• 타당성: 새로운 가능성을 추구하는 것

신뢰성을 중시하면 단기적 보상에 중점을 두게 되고 장기적으로 정체할 위험이 있다.

• 1928년 Dow Jones 30개 기업 중 현재(2010년대)는 3개만 생존.
• 1955, 포춘 500대 기업, 현재는 11개.

예)항공업- American Airlines, Delta, Unites, Northwest 등 거대 기업의 침체↔Southwest Airline(70분기 이상 지속 흑자)

과제는 기업구조, 프로세스, 문화적 규범의 변화

가구회사 Herman Miller의 철학

"디자이너는 창조물이 생산되는 과정에 대해 절대적인 통제력을 보유해야만 한다." p.279

"디자인 활동은 주어진 문제와 그것의 해결책에 대한 본질적인 원리들에 대한 이해를 기반으로 한다."

(조직 ) PJ지향적 구조

기업은 반복적 과업을 하는 조직 설계를 중시한다:  확산 책임과 인센티브에 초점

→ 나의 과업에 초점/ 경험법칙과 알고리즘 운영을 중시한다. 지식생산필터 내 이동 없음.

대안) 특수한 목적의 PJ팀

cf. 디자인컨설팅 기업, "무엇에 대한 작업을 하고 있는가?"

프로젝트의 요구에 따른 협동, 의뢰인 참여, 지속적 수정을 늘리고(기회 포착)과 안정적 처리는 감소(공급, 재무관리...)

cf. Google: S/W 코딩과 개발을 하는 작업을 보면 마치 design shop 같다.

균형이 답! 혁신과 규율, 타당성과 신뢰성 중시, 지식생산필터 도약과 정밀화

(재무계획과 보상제도) 균형을 지원하도록 설계/

운영타당성 중시- 목표와 지출 한도 설정만 하고 자율적으로 운영하도록 한다. 

문제해결의 대가가 보상이 되도록 한다.

(문화규범) 제약에 대한 적대적 태도(장애물로 인식)를 바꾼다 →타당성을 추구하는 문화(제약은 기회라는 인식/ 주의 집중, 명료하게 문제를 재구성하고 새로운 기회를 발견하라는 것)

Buckminster Fuller:
건물은 규모가 커질수록 무겁고 약해지며, 건축비용이 상승한다.

→논리적 비약: 규모가 커질수록 더욱 가볍고 튼튼하며 비용이 저렴한 구조물(반구형 geodesic dome)

<태양의 서커스, Cirque du Soleil>

• 1984, Guy Laliberte가 창설함. 고교중퇴자, 아코디언 연주자
• 새로운서커스 기획 : 전통의 극복- 동물x, 퍼레이드x,
  ▶테마, 광대와 곡예사, 예술성, 부유한 성인 대상, 가격 인상, 퍼포먼스, 미술, 코미디, 초현실주의 드라마
• 어떻게? 시장규모 조사를 하지 않음  시장이 아직 없다.
• 공연 중 더욱더 창조적인 변화시도:  
  1991, 라스베이거스 상설쇼 미스테르 개발, 심한 반발을 받았으나 성공시킴.

"미스테르는 사막에 꽃을 심는 일이었다.". 

• Delerium, Zumanity(사랑, 성인용), Love(비틀스 음악배경) 등 계속적으로 혁신 작업을 지속함.
• 20007년 매출 6억불, 4000명 직원, 19개의 쇼, 7천만명이 쇼관람.

"어떻게 하면 서커스를 현대인의 더욱 세련된 취향에 맞추어 새롭게 바꿀 수 있을까?"
-이익의 70%를 새로운 쇼 개발에 투자(창업자가 직접 책임)

 

(CEO의 역할) CEO가 타당성의 보호자가 되어야 한다.

-스스로 최고 디자이너가 돼라

<Steve Jobs>

• Apple II 공동개발
• 1997년 복귀, 아이맥, 아이팟, 아이폰 개발 및 성공
• 타당성 옹호: 조너선 아이브의 창의적 디자인 옹호
• Apple Computer--> Apple Inc.(

<Target, 보브 울리히>

고객경험-디자인-매장 연결, 디자이너와 협업. 검증되지 않은 프로젝트에 예산 할당 

(디자인씽킹에 대한 장애물)

1. 현재단계 고착 경향- 해결이 가장 어려운 문제다!
2. 경영진, 전문가 손에 경험법칙을 맡겨 두는 경향 (알고리즘 발전 기회의 상실) P&G에서 브랜딩에 대한 고급경험과 지식은 오랫동안 매뉴얼이나 지식으로 전환되지 않았다. 
3. 알고리즘을 컴퓨터 프로그램으로 발전시키지 않고 안주함  예) 직원 근무스케쥴 작업: 편리하게 S/W로 활용할 수 있음에도 반복 매뉴얼 작업
4. 특정 지식단계 집착: 혁신자원으로 발전시키지 못함. 

10. 디자인씽킹으로 혁신을 이끄는 사람이 돼라.

개인의 지식체계는 태도, 도구, 경험을 통해 발전한다.

• 태도, 도구, 경험(STANCE, TOOLS, EXPERIENCE)

역할과 입장> 세계 이해와 사고체계화> 기술, 감각 발달

디자인씽킹을 하는 사람의 개인지식체계 발전과정을 이해하고 적용하라. 

** 개인지식체계: Personal Knowledge System

디자인씽킹을 하는 사람은 자기강화의 선순환을 달성한다(타당성/탐구)

<RIM, 마이크 라자리디스 Mike Lajaridis>

• 1984, 워털루 대학교 전기공학과 학생 대학 중퇴.
• 회기판으로 사업 시작, 100만불 판매
• 무선통신기기가 아날로그에서 디지털로 전환하는 시대에 혁신적 사고

"제품디자인은 실수하는 것이 아닌가 하는 생각이 드는 지점까지 밀고나가야 하는 일이다." p.147

• 이동통신기기로 모토로라, 에릭슨을 뛰어 넘겠다는 목표 설정
  *미스테리) 기업사용자들에게 어떻게 무선이메일서비스를 제공할 것인가?
  *경험법칙)블랙베리, 개인용디지털비서(1999.2): 2009.2. 2500만명 고객, 100억불 매출
  *알고리즘) 기업고객에게 무선통신기기+네트워크 제공. 
• 미스테리를 지속적 탐구:  우리가 시장을 바라보는 시각에 근본적으로 잘못된 점은 없는가? 
  "우리가 가진 정보가 불완전한 것은 없는가?"  p.150. 
  "우리의 생각이 더 이상 쓸모없어지게 될 수도 있다."
• 역설 해결:  크기-작게, 성능-증대 , 휴대성-증대
  *작은 자판- 엄지 사용, 작은 화면- 중요한 정보만 표시
   이메일: 기기는 메시지(화면)표시가 준비된 후 메일 도착을 알린다.(보낸이, 제목, 본문 일부 표시)
  (이메일 도착 즉시 알리는 기존 방식에 반하는 것: 블랙베리의 장점은 사용자의 정보 기대를 신속히 판단하는 것).

IDEO CEO 팀 브라운.

"디자인씽킹이란 기술적으로 실현가능한 것과 실행가능한 비즈니스전략을 고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법이다."

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<개인을 위한 디자인씽킹방법론>

1. 개인적 지식체계의 발전은 3가지 상호 강화요소의 발전이다

2. 민감성과 기술을 연마한다.

민감성은 정확히 같지는 않은 조건을 구별하는 능력

기술은 원하는 결과를 일관되게 창출하는 능력

예) 

• 요리사와 스테이크: 최고의 요리사는 스테이크가 구워진 정도를 세밀하게 구별한다/
• 예술비평가와 걸작: 뛰어난 비평가는 작품의 본질과 미묘한 차이를 구별한다.
• 애널리스트와 주식선택

3. 자기강화고리를 만든다.

4. 디자인씽커로 발전한다.

태도) 세상과 문제를 보는 관점의 전환

타당성과 신뢰성의 균형, 지식필터 이동 노력, 미지의 것 추구, 가능성 포용, 복잡성 수용

도구) 관찰, 상상, 구성이라는 도구를 숙련한다.

• 관찰- 깊이, 세심, 개방. 인류학자의 접근법인 참여와 관찰 활용
• 상상) 상상을 도구화한다. 귀추법을 적용한다. 초기문제-프로토타입-테스트
• 구성) 비즈니스 디자인

경험) 독창성과 숙련도를 함께 배양한다.

독창성 up,  숙련도 up, meta skill 향상, 대립 되는 아이디어의 긴장 해소, 

• 독창성이 없는 숙련은 기계적 방법의 반복
• 숙련이 빠진 독창성은- 지나치게 불규칙

내가 발견한 것

1. 창의적이고 혁신적인 해결책은 결국 새로운 지식을 발견(발명)하는 것이다. 아직 해결하지 못한 문제를 설명하는 지식과 문제를 해결하기 위한 지식이 필요한 것이다. 저자는 이 과정을 지식생산필터(미스테리, 경험법칙, 알고리즘)로 설명하는데 매우 유용한 프레임이다. 해결을 기다리는 문제를 미스터리로 칭하고, 이를 해결하는 중간단계를 경험법칙, 최종적인 해결책을 알고리즘으로 생각하면 된다. 

2. 기업이 해결해야 하는 미스터리는 다양하다. 가장 중요한 미스테리는 고객의 만족과 고객창조가 아닐까 싶다. 고객만족은 단 한 번의 성공적 상품으로 해결되지 않으며 완벽한 해결이 불가능한 대상이다. 고객창조는 기업가의 선택에 따라(고객선택) 달라지기는 하지만,  이 또한 단 한번의 상품이나 작업으로 완결되지 않는다. 

3. 개인지식체계는 잘 의식하지 못했던 지식의 축적과 발전과정을 살펴보도록 돕는 유용한 프레임이다. 결국 현재 내가 가진 지식은 관점과 행위, 이를 통해 체험한 경험의 총합이다.  인간은 자신이 배우고 싶은 데로 배우고 하고 싶은 대로 행위한다고 생각하지만 사실 많은 제한 속에서 학습한다. 특히 자신의 주관, 목적의식은 방향을 지시하는 만큼 경험의 범위를 제한한다. 

더 알고 싶은 것

개인지식쳬계에서 자기강화고리를 어떻게 제대로 만들어 갈 수 있을까? 학습에는 두 가지 중요한 요소가 있다, 디렉션과 모멘텀이다. 

디렉션은 방향이다. 방향설정은 그다지 어렵지 않다. 마케터로서 새로운 마케팅 지식이나 스킬을 배운다는 방향을 설정하기는 쉽다. 중요한 것은 모멘텀이다. 즉 새로운 차원으로 지식의 질을 높이는 것을 말한다. 모멘텀은 부분에서 전체로, 단일한 관점에서 복합적 관점으로 대상을 이해할 때 얻어진다고 알려져 있다, 개인의 자기강화고리에서 이러한 모멘텀을 얼마나 자주 만들 수 있을까?  

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