경제학자도 풀지 못한 조직의 비밀 THE ORG

경제학자도 풀지 못한 조직의 비밀

왜 우리에게 조직이 필요한가

 

저자 레이 피스먼, 팀 설리번 공저|역자 /이진원 역 | 웅진지식하우스| 2014.2.3

원제 THE ORG

분야구분: 경제경영, 경영, 조직관리

평점: 3/5  

5: 두고두고 읽어야 하는 책/ 생각을 바꾸는 책

4: 두 번 이상 읽어야 하는 책 ' 생각에 강한 자극을 주는 책

3: 읽어두면 좋은 책. 어느 정도는 교양을 보태 줌

2: 즐거움을 주는 책. 

1: 시간 낭비. 

2016.10.18 1차 독서

기업에서 오랜 시간 일해 온 나는 조직에 대해 관심이 많다. 우선은 조직을 제대로 이해하고 싶다. 조직은 자연생태계가 아니라 인간생태계인데 자연만큼 다양한 모습이 있다. 복잡하고 모순으로 가득 차 있고, 합리적이기도 하고 비합리적이기도 하는 많은 일들이 벌어진다. 이념이 있고 문화가 있으며, 변화가 있고 정체도 있다. 이 책은 조직에 대한 어떤 해결책보다는 조직의 실제를 들여다본다는 점에 주목하는데 , 특히 조직경제학의 관점에서 들여다본다는 점이 흥미롭다.     

 

개요

저자들은 조직의 실제를 다음과 같은 주제로  들여다 본다. 이론보다는 사례를 상세하게 설명하고, 몇 가지 진단(혹은 결론)을 제시한다. 중심 결론은 조직은 모순적이지만 그럼에도 조직을 통해 문제를 해결하는 실체라는 것이다. 혁신과 정체, 통제와 자율성, 개인과 집단, 성장과 위기 등 조직 안에서는 서로 상충하는 힘들이 갈등하며, 그러면서도 시장보다는 나은 해결책을 찾아 나간다는 시각이다.  조직을 시장과의 관계라는 거시적 입장을 기초로 거래와 기능 장애에 초점을 맞추는 경제학자들의 시각은 조직을 당연한 실체로 인정하고 조직 내부 미시적 작용에 초점을 두는 경영학자(전부는 아니다)와는 다르다. 효과적인 조직운영을 위한 전략이나 정책, 제도에 대해 이 책이 말해주는 내용은 거의 없다. 그렇지만, 기업이라고 하는 조직이 기본적으로 안고 있는 모순, 한계, 문제점을 이해하는 데는 도움이 된다. 

무엇을 얘기하는가

조직을 이해하는 조직경제학의 시각과 논리

-조직에서 일어나는 거래와 기능장애를 설명한다. 

주인-대리인 문제(principal-agent problem): 일이 완수되기를 바라는 사람들과 직접 일을 하는 사람들 사이의 이해관계를 조율하는 문제

: 주주-CEO, CEO-관리자, 관리자-사원……

-열심히 일한다는 것을 어떻게 확실하게 하는가?

-인센티브 같은 하나의 장치로 대리인 문제를 완전하게 해결할 수 없다

CASE) Ford 자동차

1912년1월 하이랜드 공장, 노동자 임금 인상(일당 2달러 30센트>>5달러)

:생산성 증가, 숙련 노동자 근속연수 증가

:동시에 근로자 감시정책 강화: 200명의 감사관(사회부) 채용

:이 감시관들은 누가 감시하는가?  (조직은 감시로 넘친다).

CASE) 구글

최고 수준의 연봉과 복리후생에도 불구하고 페이스북 등 다른 기업에 인재를 빼앗긴다.

: 이직을 막기 위해 더욱 많은 보상유인 > 직원들에게 잘못된 신호(높은 임금을 받으려면 이직 제의를 받으라) > 인센티브의 효과는 확실하지 않다.

 

조직은 어떻게 만들어지는가?

조직은 복잡하다. 조직의 성장과정에서 조직은 변한다.

CASE) HP

1930년대 창업기에는 창업자들이 모든 일을 수행함(빌 휴렛, 데이브 팩커드): 제품 설계, 제조, 포장, 가격책정, 광고문구 작성, 공장 청소

: 조직 성장기에도 신생기업의 활력과 친밀감을 지키려고 함(HP WAY) 

목표관리제도: 업무 가이드라인을 경영진이 제공하고 직원의 판단과 지혜를 신뢰하는 것.

직원의 지적 능력을 회사의 가장 중요한 자원으로 여김.

이익공유 계획

: 1992년 10만 명이 일하는 조직으로 성장, 그러나 관료주의화(뉴욕타임스 “HP가 심각한 관료주의 병에 걸렸다”).

: 2011년의 HP- 직원 30만 명, 미국 11번째 대기업

> HP방식에 구현된 이상은 사라짐. 기업내부 평판사이트 글라스도어닷컴(glassdoor.com)- 평가점수 2.5/5 (사이트 내 컴퓨터하드웨어 회사 118개 중 아래에서 18번째)

> 2011.4월. 사이트 게시 글: “hp에 중요한 건 돈뿐이다”, “직원들을 숫자로 취급한다”, “시장의 변화 속도를 따라잡지 못한다.”

> HP는 단지 이익을 추구하는 회사라는 평가: 2005년 마크 허드 Mark Herd는 CEO부임 후 수천 명 직원 감원. 멕 위트먼 Meg Whitman 은 2012년 2만 7000명 정리해고. 

 

왜 조직을 만드는가? 왜 조직이 필요한가? 에 대한 경제학의 입장

-로널드 코스 Ronald Coase, 1937년 <기업의 본질 The Nature of the Firm>, 1997년 노벨경제학상.

:조직이 존재하는 이유, 공개시장에서 모든 것이 거래되지 않는 이유, 조직이 경계선을 설정하는 방법을 설명(포드 Ford, 유에스스틸 U.S.Steel, GE, 시어즈로 벅 Sears Roebuck and Company 연구)

: 시장 거래를 선택하는 이유) 기존 경제학자들은 효율성 극대화로 설명(기업 입장에서 시장과 조직 사이의 선택은 ‘가장 저렴한 것’. 보이지 않는 손이 효율적인 시장을 만들어 해결해 준다). 

: 그러나, 이 계산은 생각보다 어렵다. 

: 조직 내의 거래보다 시장 거래를 하는 경우에 비용을 증가시키는 것에 대한 통찰.

> 시장에는 거래 비용이 있다. 거래비용이 얼마나 큰지를 이해한다면 조직을 경제학적으로 이해할 수 있다. 거래비용이 크다면 조직을 만드는 것이 유리하다. 

거래비용: 제품탐색비용, 공급업체 탐색비용, 계약체결 비용, 고객탐색비용

> 내부거래 비용을 시장거래비용과 비교해야 한다-근대 조직이론의 기초

상품이 추가될 때마다 시장과 조직이 지불할 비용이 얼마나 늘어나는 지를 생각해야 한다. 

시장에서 가격의 역할: 생산품, 성장과 축소에 대한 정보 제공, 

-조직 내에서의 사업 확장: 자기 복제의 문제만이 아니다> 관리부담 증가로 지출이 늘어나며 시장에 영향을 준다.

-조직과 시장의 조화: 기업은 증산이나 생산 라인 확대로 인한 비용이 외부 납품업체들을 통한 비용과 고통이 넘어설 때까지 일을 자체적으로 해결한다.  

 

조직의 정책은 제대로 작동하는가: 평가, 인센티브, 팀워크

조직은 일자리를 정의하고, 적임자를 뽑고, 적절한 일을 부여하고, 제대로 일하는 지를 확인해야 한다. 

-조직에서의 평가, 정의, 실행: 완벽하지 않다.

경영자들이 생각한 대로 직원들이 일하는가?

: 평가받는 대로 일한다: 평가 대상이 되는 일에만 집중한다. 

CASE) 고객센터 직원- 통화 횟수를 기준으로 하는 임금지불 효과> 통화량 증가/서비스품질 저하

CASE) 경찰관에 대한 인센티브 기준은? : 범죄유형에 따른 포상금, 동일 또는 차별적 포상기준의 문제, 포상자 선정(순찰경찰관, 사건해결 경찰관, DNA분석가?): 기준에 따라 영향이 크게 달라짐.

미국 볼티모어 경찰) 체포할당량으로 평가> 마약사범 체포를 기준으로 평가(유죄선고율 X) > 성과보상 시스템 붕괴(2007년 6월, 체포율 상승에도 범죄율을 낮추지 못함. 경찰서장 사임)  

-팀워크가 문제를 해결하는가? 

개인적 인센티브의 보완책으로서 팀워크 장려의 효과는?

Case) 팀워크가 필요한 업무들: 경찰관 (순찰, 체포, 지원), 광고(영업, 계약), 변호사그룹

죄수의 딜레마, 무임승차 문제가 있다. 

-업무설계를 잘못하면 인센티브 효과를 떨어뜨린다.

CASE) 워싱턴 뮤추얼 펀드(Washington Mutual Fund): 대출이자율에 따른 인센티브 제도(이자율이 높을수록 많은 인센티브)> 연체대출 증가 > 금융위기 당시 파국 연결.

-스타와 수호자 간 균형: 수호자가 강하면 혁신이 관료주의에 파묻히고, 스타가 권력을 쥐면 위기가 발생한다(2008년 금융위기 등). 

-최고의 인재들은 경영 방법과 업무 성과 사이의 단절 때문에 인센티브와 평가시스템에 실망할 가능성이 크다: 관리방식, 감시관행 등 > 문화와 인센티브 사이의 균형을 찾기란 힘들다. 

 

조직이 업무나 기능을 망라해 시너지를 창출하고 직원들이 목표에 기여하게 하려면 어떻게 해야 하는가?

-위계질서와 분권화: 만능이 아니다

CASE) 가톨릭의 조직구조: 교황, 주교, 수도자, 종교사, 교구 신부, 주임 사제, 부제……

감리교 조직구조: 중앙집중적 조직이나 가톨릭 통제구조와는 다른 방식(하나의 중앙 사무실, 대주교, 교황이 없음). 목사에 대한 임금책정은 지역목회위원회에서 관리(신도수에 따른 임금 책정: 양 도둑질 문제 등 다양한 문제 발생)  

-효과적인 조직구조는 반드시 시행착오를 겪는다.

CASE) P&G: 창업기 1830년대 동업자 창업, 비누와 양초사업 > 성장기 1930년대 다각화 > 글로벌리제이션 복합기업 발전

성장과 조직변화: 사업부제, 제품/브랜드 관리 자율성 증대 > 1980년대 매트릭스 (제품, 기능, 지리를 복합적으로 연결한 관리) > 1998년, CEO 더크 제이거 Durk Jager <조직 2005> 이니셔티브(조직 구조조정 프로젝트)에 10억 달러 투자 및 실패 > A.G 래플리 Laffley로 CEO 교체(보다 광범위한 업무성과에 따른 평가: 시장점유율, 이익 마진, 영업 등, 협력 가치의 강조)

 

조직은 어떻게 혁신을 다루는가? 

-조직 내에서 중앙집중화를 통한 통제와 혁신 사이에는 긴장이 있다.

: 명령에 따르는 문화와 창조성과 상상력의 문화

: 명령기반 조직체계의 장점과 한계: 피라미드식의 통일성, 관료주의, 표준화

Case) 미국 육군: 일사불란하게 명령에 복종하면서도 전투에서 융통성 있게 작전을 수행해야 하는 지휘관을 필요로 함

: 제2차 세계대전, 1944.6.6. 노르망디 작전(암호명 Operation Overlord)- 치밀한 작전계획을 세움, 작전 당일 구름이 보름달을 가리면서 공수부대 낙하작전 장애 발생 / 전투가 시작되면 작전은 무용지물(아이젠하워)/ 명확한 계획이 중요한 조직에서도 혁신을 필요함.

Case) 맥도널드: 표준화 강조 & 독립적 혁신 억제, 표준화를 벗어난 상품/관행을 허용하지 않음(레이 크록의 수염금지 규정 등). 중앙집중화 된 감자 가공공장(튀기는 과정을 제외한 모든 과정을 처리). 소련 매장 오픈 시 목장, 밀 농장, 감자 농장을 직접 담당.

: 그럼에도 혁신은 필요함(맥머핀, 피시버거 스토리: 지역 프랜차이즈가 상품 개발> 전 가맹점확산)

-조직 성장에 따라 혁신에 대한 장애가 커짐

CASE) 맥도널드, 현재 3만 개 매장을 운영하는 규모에서 제품 실패는 치명적 위기> 혁신과정을 관료화, 산업화, 중앙 집중화(Culinary Innovation Center, 요리혁신센터), 국가별 차별화 시도(인도 맥도널드와 미국 맥도널드의 공통점은 피시버거뿐).

Cf. 고객맞춤이 표준화보다 비용이 많이 든다. 

-조직 밖에서 혁신을 추구한다.

Case) 스컹크 워크스(Skunk Works) 방식: 1943년, 록히드 마틴 전투기 설계 팀, 회사 밖에 독립적 위치, XP-80 개발. 이후 자율적 혁신조직 상징. 유사한 방식: 애플 매킨토시, 도시라 랩톱, 모토로라 레이저 개발.

-혁신과 통제사이의 긴장

자율성과 통제의 균형, 그 정도는 어디까지인가: 조직과 독립된 혁신조직을 만들고 견제와 균형을 통해 적정선에서 혁신을 통제하는 방식.

Case) 제약산업

대형제약사의 합병 붐 속에 탄생한 사노피-아벤티스(세계 4위)- 합병 후 블록버스터 개발 실패(잃어버린 10년), 관료주의가 혁신을 질식시킴 / 1990년대 이후 신생 생명공학회사들이 업계 혁신 주도 > 제약회사와 생명공학회사간 합병 붐 > 분권화를 통한 혁신방식 (글락소의 400명 단위 준 자율그룹, 20~60명 단위 발견성과단위(DPU: Discovery Performance Unit) 조직, 단 이 단위들은 3년 시한 활동, 관료조직 승인 필요.

Case) 미국 육군사관학교 사회과학부(SOSH): 민간인과 현역 장교들로 구성된 교수진, 군의 혁신에 대해 탐구하는 공간으로 기능.

 

조직과 관리자: 관리자는 왜 조직에 필요한가? 어떤 역할을 하는가?

-관리자가 없거나 관리자가 적은 조직은 관료주의를 극복한 효율적인 조직인가?

CF. 스탠퍼드 대학교 닉 불룸 Nick Bloom ‘세계경영조사 (WMS)’: 모니터링, 목표설정과 달성, 인센티브 등을 포함한 경영관행 평가 http://worldmanagementsurvey.org/survey-data/methodology/  

참조논문: 경영은 중요한가? (Does Management matter?)- 38개의 경영관행 열거

: 엑센추어, 인도 17개 기업의 38개 경영관행 컨설팅- 결과적으로 경영에 질서 부여(직물공장, 결함률 1/2 감소, 재고 20% 감소, 생산 5% 증가 등)

-경영자의 등장과 확산: 시대적 배경과 이면의 논리

앨프레드 챈들러(Alfred D. Chandler Jr)의 <보이는 손: 미국기업의 경영혁신 The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge MA, Belknap Press, 1977>: 근대 기업의 형성과 기업을 운영하는 전문관리자들이 등장한 배경과 이유, 경영혁명 설명

: 19세기 중반 철도산업 분석(경영 기능의 효과: 중앙통제, 조직도, 여러 층의 경영 라인, 원가계산 방법, 회계, 금융)  

Cf. 동시대의 책들, <The Man in the Gray Flannel Suit>, <The Organization Man>

-미국 근로자 들 중 관리자와 근로자의 비율: 1900~1980년 사이에 4배 증가

-테일러의 과학적 관리: 근로자 생산성 개선> 표준화(가장 효과적인 삽질 방식: 9킬로그램이 삽질에 가장 적합하다) > 조직의 자원배분은 정보에 기초해야 한다는 사상의 확산.

-중간관리자의 역할: 정보흐름 관리(경영시스템을 통한 효율적인 정보흐름, 상위경영진이 모든 것을 알 필요는 없다, 중간관리자의 조정 역할)

-피터의 원리: 로렌스 피터 Laurence Peter ‘Peter’s Principle(1967년 Esquire 지)’: 위계질서가 만든 조직병을 풍자함. 무능력은 개인보다는 위계조직 때문에 생긴다. 모든 직원은 자신의 무능력이 드러날 때까지만 승진한다. 조직 안에는 자신의 무능력에 도달하지 못한 종업원들이 일한다. 낮은 수준의 업무에 탁월한 것과 다른 사람을 이끌고 관리하는 능력과는 별개다. 자기 방해 행위 지적(완전히 무능력하지는 않지만 승진하기에는 모자라게 보이는 것).

-관리자의 실제 수행역할에 대한 비판: 관리자는 두 가지 일정이 있다(관리자의 일정과 메이커의 일정). 관리자의 일정은 상사를 위한 것. 회의는 메이커의 일정에는 재난이다(벤처 자본가 폴 그레이엄)

- 연성정보(통계로 잡히지 않는 정보)를 찾아내는 일(주로 회의)의 비효율성

- 반론: 회사에 대해 말하면서 눈을 반짝이지 않는 사람이 일을 효율적으로 하도록 만드는 것도 관리자의 역할(아무도 일하고 싶어 하지 않는다. 그렇게 때문에 그것이 일이라고 불린다)

-중간관리자의 공헌도: 창의적인 개인과 관리자의 공헌도 중 누가 더 기여하는가?

Case) 와튼 스쿨 이선 몰릭 교수의 854개 컴퓨터게임 업체 조사 <제품 성공 기여도>: 게임 매출차이가 생기는 원인의 30퍼센트는 프로듀서나 디자이너에게 있고 이 중 대부분은 프로듀서(관리자)에게 있다(중간관리자들은 창조적, 혁신적, 지식 집약적 기업의 성과를 제고하기 위해 필요하다). (p.172)

 

조직과 CEO

-대중들이 바라보는 CEO: 1980년대 리 아이아코카, 스티브 잡스, 잭 웰치 등- 영웅 또는 카리스마적 존재 > 실패를 만든 장본인(2008년 금융위기 등), 직원에 비해 수백 배의 연봉을 받는 CEO들 비판

-CEO는 특별하지 않은 일을 한다.

Case) <관리자의 직무 The Manager’s Job>, HBR: Henry Mintzberg 헨리 민츠버그의 MIT 슬로안 경영대학원 박사 논문, 5명의 리더를 추적한 경험

: 비영리병원, 학교, 시스템 컨설팅회사, 시계 왕, 방위산업체 CEO 등 5명을 5주 동안 관찰함

: 모두가 똑같은 일을 하며 시간을 보냈다(회의 참석), 수행하는 일에서 절반은 9분을 넘기지 못하고, 1 시간 이상 걸린 일은 10퍼센트에 불과했다. 가장 오랫동안 일하는 경우는 한 시간짜리 회의. 대부분 급한 불을 끄거나 토론을 중재하는 일. 동료들과 만나 대화하는 경우의 90퍼센트 이상은 즉흥적인 것. CEO의 일상 활동은 1세기 전 CEO들과 다르지 않았고, 대부분의 정보는 대화를 통해 얻었다. 

- CEO의 일은 회의로 이루어져 있다. 100년 전과 다르지 않다. 회의를 통해 정보를 수집하고 비전을 전달한다.

: CEO는 연성정보를 얻기 위해 회의를 필요로 함. 정보통신기술에도 불구하고 보고서로 이런 정보를 대체할 수 없음.

: CEO의 결정을 직원들에게 제대로 전달하기도 어렵다. 메시지 혼선과 왜곡이 불가피. 

-그렇다면 CEO만이 하는 일은 무엇인가?

CASE) P&G CEO 앨런 리플리 Alan G. Raffley, <CEO만이 할 수 있는 일 What Only CEO Can Do? : 2009, HBR>: 회사 내에서 실제로 행해지는 일의 대부분이 위임된다. “CEO는 조직이라는 내부를, 사회와 경제와 기술과 시장과 고객이라는 외부에 연결하는 역할을 한다. 내부에는 비용만 존재할 뿐이다.” (드러커 인용) 

: CEO는 코끼리에 대한 다양한 관점을 통합하는 사람- 뛰어들 사업을 결정하거나 전략을 수립한다. “애플이 전화 사업에 진출해야 할까?”같은 질문을 하는 것.

-CEO마다 다르다: 다른 우선순위/중점사항, 다른 경영스타일(스티브 잡스- 디자인 통제, 독재자 스타일, Citi bank 샌디 웨일(Sandy Weill)-인수합병, 비용절감과 구조조정 포커스 등)

-CEO가 받는 천문학적 연봉은 타당한가?

: 슈퍼스타 이론- 기업 규모 증대에 따른 성공과 실패의 크기 증대(CEO의 적절한 결정이 가져오는 대가가 크다), 프로 스포츠 스타에 대한 보상 비교, 일류 뇌 외과의사와 평범한 의사의 차이 등.

: 훌륭한 CEO도 실수를 한다- 코카롤라 로베르토 고이주에타의 뉴코크(New Coke) 출시, 잡스 시절 애플의 PDA Newton의 실패

: 형편없는 CEO들도 많다- BP 토니 헤이워드 Tony Hayward (걸프만 원유 유출 이후 대응 실패, 가장 무능한 CEO), 엔론 제프 스킬링 Jeff Skilling(엔론 몰락, 범죄로 24년 형 선고받음).

: 1960년 CEO 평균 임금은 일반 근로자 임금의 30배>> 2005년, 거의 110배로 증가, 1970년 중반 이후 CEO 임금 상승. (누운 J 커브, 1992년을 계기로 급격히 상승)

-CEO 보상의 난제: 주가에 의한 평가의 위험성, 평가가 가능하다고 해도 보상액 환산 문제, 이사회 역할의 한계 등  

CASE) CEO 보상 합리화 논쟁: 보상이 기업 성과에 비례하는 것은 타당한가? 결과적으로 CEO의 배만 불렸다는 비판(마이클 젠슨 Michael Jensen 하버드 교수), 높아지는 다른 이유가 있다(경쟁기업 비교 등)/ 미국 규제 당국 조치: 2006년부터 기업의 CEO와 비교되는 동료 CEO들의 목록을 증권거래위원회 보고 의무화: 일부 효과(주주와 감시단이 정보 이용: 세브론 이사회가 디즈니의 아이스너를 기준으로 왓슨의 임금을 높이지 못하게 조치), 그럼에도 보상은 주주이익을 최대화하도록 독려한다는 주장이 많음. 

: 왜 실패한 리더들이 천문학적인 퇴직금을 받는가-황금낙하산 (Golden Parachute) 문제(1961년 TWA 항공사가 CEO고용계약서에 최초 삽입, 인수합병기회를 물색하도록 동기부여하는 장치).

-CEO 보상과 CEO의 공헌 간의 관계

CASE) 2008년 금융위기와 CEO들: 수백만 내지는 수십 억불을 거머쥐고 물러난 사례들. 2010년 시티그룹의 기업가치는 위기 전 고점과 비교해 10분의 1토막, 모건 스탠리는 1/3 이상 감소, 반면 JP 모건 체이스의 기업가치는 20퍼센트 정도 감소(CEO 제이미 다이먼 Jamie Dimon의 신중함과 리더십 덕분으로 평가됨).

 

*탁월한 조직은 어떻게 만들어지는가(조직문화의 힘): 사람들을 자발적 야근으로 이끄는 힘

“문화는 기괴하리만큼 정의하기가 힘들다. 문화란 한마디로 실리콘밸리의 신생 기업에서 모두가 청바지에 티셔츠 차림으로 일하고, 누구나 농담을 공유하리라는 기대다. 하지만 문화는 사무실의 복장 규정 같은 차원을 뛰어넘는다. 문화는 사람들이 저임금을 참아내며 장시간 근무하게 하는 충성심이자, 돈을 벌기 위해 일하는 사람들에게 동기를 부여하는 자본주의에 대한 믿음이자 해병대가 신과 국가를 위해 목숨마저 바치게 하는 힘이다.” (p.211)

-조직문화에 대한 경제학자의 시각: 문화는 공식적 계약이나 규칙에 기댈 수 없을 때 어떻게 행동해야 하는지를 말해주는 것. 인센티브가 효과가 없거나 규정이 제한적일 경우 조직은 문화에 의존한다. 

-합병기업의 실패로 보면 문화충돌과 혼선의 문제가 있다.

-신뢰와 화합의 문화 vs. 불신과 음모의 문화: 어느 것이 조직의 모습인가

CASE) 포춘지 선정 일하기 좋은 기업들: 보스턴컨설팅 그룹(2011년 2위) vs. 살로몬 브라더스 Salomon Brothers(채권트레이더로 2년간 일했던 마이클 루이스 Michael Louis 가 저술한 <라이어스 포커(Liar’s Poker)>: 1980년대 회사의 문화 평가 (최고의 일자리를 얻기 위해서는 동료들을 상대하면서 가장 심각한 학대를 감당해야 했다. 그것은 역기를 들거나 가라테를 배우는 것이었다).

-좋은 문화를 만드는 방법은?

: 게임이론) 상대방의 행동에 따른 행동방식 예측이론, 반복게임, 신뢰는 무너지기 쉽지만 되돌리기는 어렵다. 

: 처벌과 복수) 또라이 제로 정책(no-asshole policy)의 예- 아무리 생산적이라고 해도 규범을 와해시키는 직원을 해고한다. 단, 보복은 쉽지 않다. 보복과 처벌에 대한 심리학적 증거들.

: 공통의 이익을 위해 희생하는 문화는 가능한가? 

Case) 독재자 게임(Dictator game): 돈을 주고 모르는 사람들에게 분배하는 게임(인간에게 공통된 나눔 본능 증명, 참가자들이 반반씩 나눔).

>더 위대한 목적의식의 영향: 

주주이익을 넘는 고차원적인 소명의식에 대한 확신을 심어줌으로써 공공의 이익을 생각한다는 감정 영향> 집단 정체성 형성> 보다 더 큰 이익 추구하는 행동 가능.

Case) 기업과 비영리조직에서 일하는 사람들의 비교(보상적 임금격차- 자율성이나 위험 같은 비금전적인 차이를 보상해 주기 위한 임금의 차이): 20~50% 차이 있다. 올바른 메시지를 얻는다면 동기를 부여받고 공짜로 일한다. 

 

팀워크와 충성심: 조직 전체 혹은 집단 이기주의, 규칙 또는 문화의 영향

Case) 군대: 많은 규칙으로 통제하지만 전투에서 다른 소대원들을 위해 수류탄을 몸으로 덮치는 행동은 규정과 명령이 아니라 희생을 존중하는 군대문화가 낳은 명예의 문제. 무엇이 이것을 가능하게 하는가? 

-문화의 전환

문화는 규정집이나 매뉴얼이 아니라 직접적인 경험과 이야기를 통해 학습된다.

: 의도적인 이야기 만들기(미국 백화점 노드스트롬(Nordstrom), 고객중심문화에 관한 여러 이야기 전승). 

: 변화를 추구하는 리더는 새로운 조직문화의 방향을 정의하고 돈을 투자해야 한다. 

그러나 문화를 바꾸고 형성하기는 어렵다. 따라서 리더의 역할이 중요(문화를 만드는 것이 리더십의 정의). CEO가 회의에 투자하는 이유(여러 행동이 모여서 문화를 이룬다)

 

조직과 위기관리

Case) BP 존 브라운 CEO이야기: 환경변화(민영/글로벌라이제이션 등)에 따른 조직재편(비용절감, 자율적 통제 확대, 수치에 의한 관리)> 수익 증대. 그러나 원유유출 등 사고 반복 발생 > 위기관리 실패: 초기에는 성공했으나 조직이론이 따라가지 못하는 조직변화의 어려움을 말해줌, 비용과 혜택의 맞교환에 따르는 문제(예상치 못한 비용), 숫자에 의한 관리가 해결하지 못하는 문제(산재율은 관리하지만 한 번의 대형 재난 발생은 막지 못한다), 비용감소 인센티브에 따른 안전위험 증대. 

시사점) 탈집중화는 혁신 또는 죽음을 낳는다. 조직 변화 중에 어떤 부수적 피해가 발생할지는 불확실하다.

CASE) 벼룩을 찾을 때마다 포상을 준 제정 러시아 장군이야기: 벼룩이 늘어났다. 

 

다양한 목표로 혼란스러운 조직(새로운 임무-조직역량-구조의 문제)

CASE: 미국 FBI- 새로운 첩보업무와 전통적 범죄대응업무 사이의 혼선, 9.11 테러를 막지 못한 무능(사전에 정보를 탐지했어도 조직적 대응 실패, 대 테러임무에 대한 경시 분위기, 유죄판결률로 성과를 평가받는 관행) > 새로운 임무가 제대로 실현되려면 별개의 기술과 인센티브, 사고방식과 문화적 변화가 요구됨. 

: 평가의 문제도 있음) 범죄사례는 무슨 일이 일어났는지를 이해하는 것이 가장 중요하다. 첩보사례에선 무슨 일이 일어나지를 예측하는 것이 중요하다. 첩보업무의 성과를 무엇으로 평가하는가?

cf. 인센티브 디자인의 하이젠베르크 원칙(Heisenberg principle, 경제학자 루이스 가리카노 Luis Garicano): 성과평가는 그것이 성과평가로서 사용되지 않는 한도 내에서만 성과평가로 유용하다:  2007년 첩보보고서 분량을 기준으로 평가> 2008년 보고서와 첩보활동의 질 사이에 긍정적인 관계 상실 > 요원들은 할당된 단어수를 채워서 보고서 작성.

: 구조의 문제) 지부중심으로 운영되는 FBI가 글로벌로 활동하는 테러리스트에 대응할 수 있는가? 분석가보다 현장요원을 중시하는 조직문화, 국가 안보조직 간의 괴리: FBI, CIA 간 정보공유 안 됨.

-정보통합을 위한 구조의 문제: 중앙집중적 구조와 분산구조

: 중앙집중적 구조의 문제: 예스맨 출현, 선택적 정보활용(이라크 침공의 명분) 문제

: 분산구조 옹호- 분열된 관료주의 내에서는 정보 공유로 오히려 좋은 정보가 넘쳐날 가능성이 있다(정보분산의 옹호, 시카고 대학교 법대 리처드 포스너)

: 그러나 통합적 조직운영에 따른 이익이 있다.

: 여러 목적을 실현하기 위한 행동을 유도하려면 문화가 뒷받침되어야 한다. (FBI개혁문제: 현장을 중시> 국가안보로 우선순위 변화)

 

미래의 조직은 어떤 모습인가?

-과학적 관리의 신봉자(경영과학자)와 몽상가(혼란, 복잡함, 신기술 수용) 주장의 의미와 한계.

-조직의 실제를 봐야 한다: 상호소통 부담과 과도한 분석으로 방향을 상실한 관리자들, 평가/인센티브와 갈등하는 복잡한 업무, 관료주의와 감시체계를 옹호하는 인간본성이 뒤섞여 있음. 

시사점) 기술발전에도 불구하고 관료주의와 경영에 드는 비용은 증가한다: 조직에 담긴 불변의 사실을 인정하고 바꿀 수도 없고 바꿔서도 안 되는 것과 바꿀 수 있는 것을 구분해야 한다. 

-모든 변화에는 비용과 혜택이 동반된다. 

: 기술변화(IT)에 따른 사무실 변화의 전망- 종이 없는 사무실, 모바일 오피스는 논리적 비약

: IT기술이 중간관리자에 미치는 영향: 컴퓨터시스템에 의한 대체는 공상

CASE) 기업(미국)은 더욱 평평해지고 넓어지고 있다: 하버드대학교 줄리 울프, 상장회사 300곳 조사(1986~1998 기간에 CEO와 부서장 사이 중간관리자층 25% 감소, CEO직접 보고 임원은 4.4>8.2명 증가): IT기술이 조직을 평평하게 만든 효과는 분명함/ 권력은 아래 및 위로도 이동함 / 조직의 경계를 바꿈- 정보기술을 활용한 조직규모 증대효과(통제관리력 향상)

-혁신과 창조와 함께 조율과 규칙도 중요하다: 슈퍼맨보다는 클라크(Clark Kent)가 필요하다, 반면 네트워크로 묶인 조직의 위험도 증가함(책임감, 조율, 감시, 분명한 직책과 책임에 대한 정의 필요)

Case) 1989년 DEC의 코닥 입찰사례: 창조적인 별도 팀을 꾸려 수주 성공, 계약조건 오류로 최종 실패.

CASE) 알 카에다도 경비지출 보고서와 증빙을 요구한다. 

-관료주의는 아직 필요하다.

막스 베버(Max Weber): 관료조직을 쇠창살(iron cage)에 비유, 그러나 관료조직은 다른 형식의 조직에 비해 기술적으로 우위에 있어서 발전했다고 평가” 

 

올바른 조직의 모습에 대한 결론 

바꿀 수 없는 것과 바꿀 수 있는 것을 분별하는 지혜, 바꿀 수 있는 용기

라인홀트 니부어 Reinhold Niebuhr)의 평온의 기도(Serenity Prayer)

“주여, 우리에게 우리가 바꿀 수 없는 것을 평온하게 받아들이는 은혜와 바꿔야 할 것을 바꿀 수 있는 용기, 그리고 이 둘을 분별하는 지혜를 허락하소서.”  

 

내가 발견한 것

조직은 모순과 갈등이 있는 복합적인 실체이다: 지속성과 변화, 자율과 통합, 개인주의와 팀워크…

: 조직역학은 문제를 필수 요소로 한다. 이 말은 어떠한 정책이라도 완전한 해결책으로 기능할 수 없다는 뜻이다. (비용을 발생시킨다는 뜻). 정책의 한계에 민감해야 한다. 

 

조직운영장치(인센티브제, 평가제도 등)는 혜택과 비용을 동시에 발생시킨다.

: 평가대상이 되는 업무의 설계, 평가대상자의 능력과 동기에 대한 평가, 평가결과의 피드백의 문제는 쉬운 문제가 아니다. 운영장치가 야기하는 비용에 대해 제대로 알고 있어야 한다. 

 

제도와 장치만큼 조직문화도 큰 영향력을 발휘한다. 

: 개인으로서의 인간은 또한 집단을 이루는 구성원이다. 인간은 문화를 수용한다. 어떠한 조직 문화가 바람직한가, 문화를 형성하기 위해 리더는 어떠한 역할을 해야 하는가는 중요한 문제이다. 

 

조직 내부를 ‘거래’(가격-비용)의 관점에서 바라보는 경제학자들의 논리: 모든 것을 설명하지는 못하지만 상충(trade off) 관계를 일부 설명해 준다. 

 

더 알고 싶은 것

심리학, 사회학, 정치학, 경제학, 인류학에서 조직을 이해하는 시각을 더 알아보고 싶다. 경영학의 출발점은 사실 다른 학문이었고, 경영학은 필연적으로 여러 학문을 포괄하는 학문이기도 하다. 경영이 이루어지는 공간, 경영이 변화를 일으키는 맥락은 조직에 있다. 다양하고 포괄적인 관점에서 조직을 이해할 때 올바른 경영을 위한 지식에 접근할 수 있다,   

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