사장의 질문 어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 3가지 질문

사장의 질문

어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 3가지 질문 

 

저자 제프 스마트,랜디 스트리트,앨런 포스터 공저 |역자 이주만| 부키 | 2016.6.24

원제 Power Score

분야구분:  경제 경영 > 경영 > 조직혁신, 리더십, 인적자원관리

평점: 4/5  

5: 두고두고 읽어야 하는 책/ 생각을 바꾸는 책

4: 두번 이상 읽어야 하는 책 ' 생각에 강한 자극을 주는 책

3: 읽어두면 좋은 책. 어느 정도는 교양을 보태 줌

2: 즐거움을 주는 책. 

1: 시간 낭비. 

2016. 11.25 1차 독서/ 2023.11.4. 재정리

리더십 진단도구를 소개한 책이다. 기업에 근무하면서, 또 컨설팅사업을 운영하면서 많은 분석도구를 접했지만 분명한 원리와 체계를 가진 도구들은 그다지 많지 않았다. 이 책은 조직개발을 위한 실용적인 가치가 있는 도구를 소개한다. 대화체로 서술하는 방식도 마음에 들었다. 

개요

전문컨설팅 회사(ghSMART)가 개발한 방법론(리더십, 조직혁신, 성과혁신)을 설명한 책

파워 스코어(Power Score): 리더십 대통합 공식을 설명한다.

조직을 성공적으로 운영하기 위해서 필요한 핵심요소(우선과제 설정, 인재, 팀워크)의 의미와 이들이 갖춰졌는가를 진단하고 개선을 위해 노력한다. 

파워스코어란 당신의 조직을 풀 파워로 가동하고 있는가라는 질문에 응답한 점수

P ×W× R = Power Score

• P: Priorities. 우선과제. 적절한 우선과제를 설정했는가?
• W: Who 사람. 적합한 사람을 확보했는가?
• R: Relationship. 관계: 올바른 관계를 유지했는가?
• 점수: 세 가지 변수에 1~10 점수 부여 (10점이 최고점수)

이론상 최고점수: 1000 / 729 점 이상이면 풀 파워(9*9*9)

구성원들이 점수를 매기고, 집계하고, 점수를 곱하면 파워 스코어 산출

 

사용법: 

파워스코어 산출

점수를 내린 이유에 대한 토론

개선을 위한 아이디어 도출

 

실행

 

간단한 도구지만, 타당하고 실용적이다. 3가지 요소가 전부는 아니지만 경영실행에 있어서는 필수적 요소다. 조직이 성공하려면 방향/목표를 명확히 해야 하고, 결과를 만들어 낼 사람이 필요하고, 개인을 넘어서는 조직역량이 필요하기 때문이다.  인체를 구성하는 필수 영양분과도 같다.

조직개발을 원하는 경영자라면 진단도구로, 구성원간 대화의 도구로 사용할만 하다. 정량연구에 기초한 데이터를 바탕으로 삼고 있다: 20년 동안 15,000명이 넘는 리더들과의 인터뷰, 9백만 건의 데이터를 측정했다고 설명한다.

무엇을 얘기하는가

리더십의 핵심과제이자 조직을 최고의 역량수준에서 운영하는 핵심요소 3가지를 설명한다.

3가지 핵심요소를 진단하는 도구로 <파워 스코어>를 설명한다.

간단하지만 통찰력이 있다. 진단 체크리스트를 통해 직접 적용할 수 있다.

 

편집이 독특하다. 대화체로 내용을 소개해서 읽기 쉽고 이해하기도 쉽다. 철인 3종 경기를 비유로 전체 대화를 재미있게 소개한다.

질문은 짧고 대답은 조금 길다.

적절한 사례를 제시한다: 소기업에서 대기업까지, 리더들. 

 

*톰 피터스: 끝내 주는 방법론

 

주요 가정:

위대한 리더십의 비결은 적절한 우선과제를 설정하고, 적합한 사람을 확보하고, 올바른 관계를 유지해 결과를 달성하는 것이다. 우선과제, 사람, 관계에 성공비결이 있다. 

현실: 

조직에 적합한 사람을 확보하지 못하는 경우가 가장 많았다. (파워스코어 3,052명 조사)

우선과제 설정 24%미만, 사람 14%미만, 관계 47%: 우수한 리더 비율

P, W, R이  모두 뛰어난 리더는 전체 1퍼센트

 

우선과제: 해야 할 일과 그 일이 중요한 이유

• 사명감을 고취하는 우선과제를 설정했는가
• 적절한 우선과제를 설정했는가
• 구성원들이 우선과제를 명확하게 인지하고 있는가

우선과제는 왜라는 질문에서 시작해서 무엇으로 끝나는 것이다. 

사명에 연결되어 있고, 적절하고, 명확한 것이다. 

 

(1)사명감을 고취하는 우선과제: 우리는 이 일을 왜 하는가

우선과제는 왜라는 질문에서 무엇을 해야 하는 지 답을 찾는 것으로 끝난다. 

(2) 적절성: 무엇에 집중해야 하는가

조직의 비전과 목적에 맞아야 함. 주력 사업, 조직이 가장 기대하는 성과

고객, 직원, 제품, 시장, 경쟁업체, 공급업체, 전략적으로 중요한 사업과 관련이 있다.

기대성과를 구체적으로 기술하면 상황이 달라져도 목표에 집중하는데 도움이 된다.

성공궤도를 유지하려면 상황에 따라 우선과제를 적절히 수정해야 한다.

우선과제가 적절하다고 확인하는 것: 고객과 경쟁업체 동향에 세심하게 주의를 기울인다.

(3)명확성: 우선과제가 너무 많으면 없는 것과 같다.

우선과제를 설정한다는 건 결단을 내린다는 뜻이다.

현실: 자신의 결단에 따라 조직에서 실망하는 사람이 나오는 것을 두려워한다.

다른 선택지를 과감하게 제거하는 능력이 탁월한 리더는 전체 9퍼센트에 불과하다.

*우선과제가 164개나 되는 비영리조직

*사례: 메이너드 웹. Rebooting Work 업무재부팅 저자. 하이테크 산업 리더

IBM 보안요원으로 시작해서 이베이 테크놀로지 사업 책임자, 최고운영책임자가 됨.

이베이 서버 과부하 문제의 해결

우선과제 정리: 안정성, 확장성, 시스템 혁신, 비용 절약과 제품개발 투자 (그 전에는 서버 과부하에 있어 불 끄고 다니느라 장기적 해결책을 실행하지 못함

우선과제 설정하기:

고객들의 이야기에 귀를 기울여라.

언제: 새로운 직책을 맡았을 때, 위기 상황, 시장 환경 변화

사례: Extended Stay Hotel 최고경영자 인 짐 도널드는 직책을 맡기 전에 호텔을 40군데 방문함.

메드트로닉스 전 CEO, 하버드대 경영실무 교수인 빌 조지. “저는 유럽과 미국, 아프리카 시장에서 우리가 만든 기기로 환자를 시술하는 과정을 700차례 지켜보았습니다.”

사람: 적합한 인재를 고용해서 적절한 우선과제에 매진하도록 한다.

사업에서 가장 중요한 성공 요인.

리더의 약점: 실적이 저조한 인력을 정리하는 문제. 4번째 약점은 A급 인재 채용

우수한 인재를 채용하는 데 뛰어난 리더가 실적이 저조한 사람들 정리에도 뛰어나다.

“리더십은 정말 쉽다. 사람 쓰는 문제만 빼면.”

• 조직의 장점과 위험 요소를 파악하기 위해 직원들의 역량과 자질을 진단하는가?
• 적합한 사람에게 적절한 우선과제를 배출하는가?
• 인재를 육성하는가?

인력진단- 인력배치-인력 육성

(1) 인력진단: 누가 문제를 해결할 것인가

문제(무엇)보다 사람(인재)가 먼저다.

사례: 번 하니시, 위치타주립대 경영대학원 시절 1983년 대학생기업가 협회 설립. ‘30세 미만 100대 기업가’ 목록 작성 계획> 방법을 모름 > 어떻게 대신에 사람을 찾음 > 존 나이스비트 (메가트렌드 저자)에게 도움 청함 > 목록 작성.

언론 주목 필요 > 마케팅에서 가장 유능한 사람이 누군가? > 레지스 멕게니 (애플, 인텔, 제넨틱 마케팅)

현재 청년기업가 네트워크 설립. 전 세계 기업가 비영리 국제조직으로 발전

“리더가 진짜 해야 할 일은 자존심을 내려 놓고 자신에게는 해답이 없다는 사실을 인정하는 거라고 생각합니다. 적절한 질문을 던지는 게 관건이죠. 언제, 어떻게, 무엇이 중요한 지 찾지 말고 ‘누구인지’찾으세요. 이 질문에 해답을 얻으면 그 사람에게 가서 도움을 청하십시오.” p.69

A급인재는 주어진 보상수준 안에서 상위10%만이 달성할 수 있는 실적을 90%이상 성취하는 사람.

A급 인재는 우선과제에 따라 다를 수 있다.

우선과제 목록을 작성하고, 과제 완수에 기여할 구성원을 찾는다. 조직이 임무를 완수할 가능성을 평가한다. 가능성이 90퍼센트에 미치지 못하면 리더로서 조치를 취해야 한다.

*사례: 파노스 아나스타시아디스. pp. 70~71, 5년 동안 1500%성장률을 달성한 인터넷 보안업체 사이베일런스 Cybeillance CEO

“분기가 시작될 때마다 종이를 들고 가장 중요한 우선과제들을 중심으로 조직도를 그립니다. 전체 직원의 50퍼센트만 활용할 수 있다고 가정하고 조직에 누구를 넣을지 생각해 봅니다. 그런 뒤에 70퍼센트, 85퍼센트, 95퍼센트로 조정하면서 조직을 꾸립니다. 그러면 돋보이는 직원들이 누구인지, 꼭 필요한 사람이 누구인지 파악할 수 있어요. 85퍼센트 그룹에도 들지 못한 사람들은 불필요한 인력입니다. 저는 기회가 닿는 대로 A급 인재를 충원하고 조직 능력을 끌어 올립니다. 저성과자 해고율은 채 2퍼센트도 안 됩니다.”

“우리가 성공한 요소를 딱 하나 꼽으라면 우리가 조직한 조직이라고 말하겠습니다.” p. 72

역량-의지 과녁을 통한 진단:

구성원이 해당 임무를 수행할 역량이 있는지 평가

구성원이 해당 임무를 수행할 의지가 있는 지 평가

A급 인재는 역량과 의지를 모두 갖춘 사람.

의지가 없는 구성원이라면 이유를 파악해 본다. 목표에 동의하지 않고 나아갈 생각이 없는 사람이라면 정리한다.

역량이 부족한 구성원이라면 다른 임무에서는 달라질 수 있다. 

 

(2) 인력배치: A급 인재로 추리고 추려라

실적이 저조한 사람을 제거한다.

적임자를 찾아 임무를 재배치한다.

A급 인재를 충원한다. 

구조조정 사례. 부서이동

짐 굿나이트, 기업용 소프트웨어(비즈니스 분석) 업체인 SAS 창업자. A급 인재를 만드는 노력, 40년 가까이 한 번도 해고를 한 적이 없다. 현재 직원은 1만3천명. 

“제품이 곧 사람입니다. 사람들과 함께 일할 때는 제품과 사람, 이 둘의 조합이 중요합니다. 리더는 어느 조직에 어떤 프로젝트를 맡길지 잘 판단해야 합니다. 어떤 프로젝트를 처음에 맡은 조직이 일을 제대로 해내지 못하면 저는 그 프로젝트를 다른 관리자나 조직에게 배정합니다. “p. 78 

풀 파워 리더 중 69퍼센트는 평범한 리더들보다 인재 채용에 성공할 가능성이 5배 높다. 대부분 채용성공률이 90퍼센트에 달한다.

HOW 어떻게:

막연하게 뽑지 않는다- 만일을 가정한 질문을 하지 않는다. 오류) 몇 분만에 판단한다(카리스마가 있는 사람 등). 자기 얘기만 하는 면접관. 

자기 취향을 따른다 (비행기 이륙이 5시간 지연될 때 옆에 있어도 불편하지 않을 사람을 뽑는다는 오류) > 임무가 우선

채용기법: 평가표 작성, 탐색하기, 선발하기, 설득하기

*평가표 작성: 우선과제부터 다시 짚어보자

우선과제 확인 > 후보자의 기대 성과 규정

①이 사람에게 맡길 임무는 무엇인가?

②A급 인재로서 달성해야 할 성과는 무엇인가?

③해당 임무를 수행하는데 중요한 역량은 무엇인가?

*탐색하기: 인맥 활용만큼 좋은 방법이 없다

인력풀 구성. 지인 추천 방식이 더 믿을만 하다. 사내 직원 추천/보상급 지급

리더들의 77퍼센트, 추천을 통한 방법이 가장 좋은 경로였다. 리더 자신이 책임자로 추천 체계를 만든다. 항상 인재를 찾는다. 

*선발하기: 제대로 된 면접이 적임자를 가린다.

가장 어려운 단계: 체계적인 절차와 기법이 필요하다. 

 

(방법: 4단계)

• 스크리닝 인터뷰: 직업 목표와 동기, 업무와 관련된 강점과 발전 가능성
• 인물파악 인터뷰: 학력, 경력검토(최소 15년 전부터 최근까지 검토)- 담당 업무, 성과, 부족한 점. 사람들. 사례가 중요. 최종적으로 직업적 목표. *성공과 실패에서 패턴을 찾는다(성과를 어떻게 매는지. 어떤 이유로 미진했는지. 협력 정도 등)
• 포커스 인터뷰: 중요하게 생각하는 사안들(실적, 역량 등). 최대 실적, 최대 실수……
• 참고인 인터뷰: 후보자에 대한 평가(강점, 부족한 점, 실적, 문제 점 등
• 최종 평가 등급 책정 (A, B, C: 임무 성공 수행 확신 90%, 50%, 25%)

*설득하기: 후보자가 중요하게 여기는 것은?

5F 설득요소 

①궁합fit: 기업 비전과 욕구, 문화= 개인 목표와 강점, 가치관을 강조

②가족family: 가족 배려

③자유freedom: 능력 존중과 자율 보장 강조

④돈fortune: 기업의 안정적인 재무상태와 성장성 강조

⑤재미fun: 비즈니스 네트워크와 업무 환경의 우수성 강조

 

요약: 4S를 지킨다- Scorecard, Source, Select, Sell  

 

(3)인력 육성: 함께 더 멀리 도약할 발판을 만들라

조직 전체 역량을 높인다.

새로 합류한 인재가 역량을 발휘하도록:

• 우선과제: 평가표를 보면서 토론. 우선과제 설명. 목표와 과제를 확인한다.
• 사람: 근무 첫날부터 맞춤형 조언 제공. 강점과 분야, 성공을 위한 개선 포인트, 경력개발 계획
• 관계: 소통방식을 정함. 근무 첫 날 하는 일 가운데 가장 쉽고 중요한 일 
• 역량 개발: 적합한 직무를 맡기고 장점을 강화하고 단점을 고치도록 도움(강점에 2/3)

교육 비중은 일부, 현장 경험과 상사 지도가 중요함. 기회와 임무를 제공하고 돕는다. 

*지원하지만 스스로 헤쳐나가도록 한다. 결과에 대해 사후분석한다(장기적으로 성과를 향상시키는 결정적 역할)

경력개발: 경력개발 로드맵. 단계별 실천계획, 직업적 목표와 가능한 일치하는 직무를 배치한다(완벽하게 일치시킬 수는 없지만 일종의 궤도 수정을 통해 같은 목적지에 도달할 수는 있다)   

 

요약) 진단: 적합한 인재에게 적절한 과제를 맡겼는가? 3개월마다 인재확보에 대해 자문한다. 오늘 다시 이 회사를 설립한다면 이 사람을 다시 채용할 것인가? → 배치: 인재를 적소에 배치한다. 인재라고 생각한 구성원이 기대에 미달한다면 A급 실적을 낼 만한 다른 직무가 있는가를 질문한다. 있으면 옮기고 없다면 정리한다. →계발: 새로운 직원의 적응을 돕고 손발을 맞추도록 한다. 장점강화-단점 보완, 경력개발 계획

 

관계 구축: 스킨십이 아니라 우수한 성과를 창출하는 긴밀한 공조관계를 구축하는 것.

상위 1퍼센트 리더들은 목표치를 높게 설정하고, 목표에 따라 구성원들에 공정하게 책임을 묻거나 보상하는 역량이 평범한 리더보다 7배가 높다: 성과중심 리더십

현재에 안주하지 않고 더 높은 목표를 바라보도록 구성원들을 격려하고 조직 사명을 위해 긴밀하게 공조하면서 상호 헌신하는 관계를 구축하는 것.

몰아붙이는 것이 아니라 리더와 부하 직원간의 긴밀한 관계를 의미.

관계는 개개인 역량을 증폭시킨다. 조직의 힘. 리더의 힘은 실력 있는 조직에서 나온다.

*지휘자의 비유: 현악기, 타악기, 금관악기 등 각자 파트에서 화음을 만들며 교향곡을 연주한다. 단원들 모두가 자신이 제대로 해야 한다는 사실을 알고 있다고 지휘자가 확신한다. 

관계에는 기업의 성공에 관련된 모든 관계가 포함된다.

*오케스트라: 단원, 티켓판매업체, 조명담당 하도급업체, 팸플릿 인쇄업체, 후원자들, 주차장 요원들.

관계에 문제가 있다면 우선과제와 인력문제부터 검토해야 한다. 

• 우리 조직은 안팎의 관계자들과 체계적으로 공조하는가?
• 우리 조직은 조직 사명과 동료에 대해 헌신적인가?
• 우리 조직은 원대한 비전을 실현하려는 도전의식이 있는가?

공조체계- 헌신하는 자세- 투철한 도전의식

(1) 공조체계: 적절한 사람들이 제 때에 소통하는가

동일한 우선과제를 중심으로 구성원들이 합심하고, 서로 필요한 정보를 소통하는 것(목표를 향해 한 뜻으로 나아가고 있는 것)

리더는 공조체계를 구축해서 적절한 관계자들이 제 때에, 적절한 사안에 대해 소통하도록 하고, 업무와 실적을 구체적으로 확인해서 진척 상황을 평가한다. 그러나 헌신하는 마음이 필요하다.

의사조율과정: 적절한 관계자들이 제 때에 서로 소통한다. 

소통 여부, 필요한 정보 제공 여부, 문제 해결을 위한 협력 여부. 논의하고 논쟁하고 결정한다(discuss, debate, decide). 이 문제를 3d하자(지에이치스마트)

문재해결에 중점을 두는 회의, 체크리스트 활용, 현장 경험의 공유: 

아툴 가완디(check! checklist 저자) 사례: 의제를 정하지 않는 회의. 난제를 털어 놓고 해결책을 제시하는 시간. 창의적 시간으로 변모. 주요 절차를 점검표로 작성해서 활용(수술 시작 전에 단순한 사항만 점검해도 수술 후 합병증과 사망률을 3분의 1 이상 줄일 수 있다)

인튜이트 창업자 스콧 쿡: “사람은 말이 아니라 몸으로 배웁니다. 사람들이 서로 입장이 다른 것은 대개 각자 경험이 다르기 때문이에요. 구성원들이 똑 같은 곳을 바라보길 원한다면 같은 경험을 공유할 기회를 먼저 제공해야 합니다. 예를 들어 우리 터보택스 Turbotax 사업부 리더들은 같은 날 모든 부하직원을 데리고 현장에 나가 고객들이 우리 제품을 쓰는 걸 관찰합니다. 그리고 돌아와서는 배우고 느낀 점을 함께 토론합니다.” P. 131

공조체계의 목적은 구성원들이 공동의 목표의식을 가지고 최우선과제에 열중하도록 하는데 목적이 있다. 

의사결정 주기: p. 131

• 10년주기로 기업의 사명, 비전, 가치를 논의한다.
• 3년 주기로 사업 전략을 논의한다.
• 매년 연간계획과 평가표를 작성한다.
• 매 분기 목표 대비 실적을 검토한다.
• 매달 업무 진척 상황을 검토한다.
• 매주 혹은 매일 문제 해결을 논의한다.

분기회의와 월간회의에서 공조를 확인하는 정보가 나온다: 통계수치와 종합상황판

페덱스 사례: 기업철학 보랏빛 약속 ‘Purple Promise’- 100퍼센트 고객만족 / 30만명의 종업원이 어떻게 매일 이 목표를 실행하게 만들까? 임원 보상은 80퍼센트는 기업실적, 20퍼센트는 개인 실적 연관, 일선 종업원들은 거의 모든 보상이 개인 실적에 따라 지급된다. P. 132

(2) 헌신하는 자세: 세상을 어떻게 바꾸고 싶은지 제시하라

헌신은 조직을 움직이는 연료. 목표에 헌신할 때 사람은 더 큰 역량을 발휘하고 더 많은 것을 해낼 수 있다.

소수의 헌신적인 정예 부대가 혁신을 만든다.

사명에 대한 헌신, 리더가 구성원에게, 구성원이 리더에게 헌신한다. 

조직이 추구하는 사명이 구성원들 가슴 속에 생생하게 살아 숨 쉬어야 한다.

어취버스 Achievers 창업자 레이저 슐먼: 파산위기를 극복한 사명 정립

2006년 파산위기, 경영진 18명중 8명이 떠남 > 사명과 비전 정립 > 10명은 비전을 이해한다는 사실에 희망 > 다시 사명과 비전을 정립 > 비전과 사명을 동의하는 임원들을 채용 > 회사의 재창조 > 목적지 도달. 

최근 6년간 매년 2배 성장. 매출 1억달러 돌파. 6년 연속 100대 우수기업 선장. 전 세계 110개 국가의 근로자들이 직원 성과관리 소프트웨어 사용. 고객 유지 비율 99퍼센트. 레이저가 만든 5장짜리 사명선언문을 사무실에 부착. ‘세상이 돌아가는 방식을 혁신한다’는 사명을 현재까지 구현하고 있다. 

교훈: 리더가 자기 자신을 알고 자신이 어떤 가치를 추구하는지 아는 것도 중요하지만 그것만으로는 부족하다. 어떤 비전을 추구하는지 구성원들과 공유하고 구성원들이 당신을 따를지 말지 결정할 수 있게 해야 한다. (중략) 당신의 비전을 기꺼이 지지할 수 있는 사람이 필요하다. P. 140

 

회사가 아닌 공동체, 다비타 DaVita: 누구나 특별한 조직에 속하고 싶어 한다. P. 143~145

미국 최대 신장투석센터 다비타 CEO 켄트 서리 Kent Thiry는 아침마다 다리를 건너서 출근한다.

난간이 달린 모형 다리. 다리를 건너는 의미: 자신이 흔들림 없이 사명에 헌신하고 있다는 걸 직원들에게 보여주고 이 특별한 회사, 아니 공동체를 위해 그가 품은 원대한 비전을 다시 새기는 것.’회사가 아니라 공동체를 실현하는 것이 자기가 할 역할이라고 생각.

CEO 직함은 시장. 사원들은 사우 혹은 마을 주민으로 불림.

1999년 CEO부임 Total Rental Care. 거의 파산상태: 주주가 회사 고소, 고위급 임원 절반이 해고되거나 탈출 준비. 직원 이직률 40% > 직원에게 희망을 주는 것이 자신의 가중 중요한 일이다> 꿈을 전달하다. 일하는 환경이 특별한 회사, 사람들이 한 번도 본 적도 없는 세계 최고의 신장투석센터를 세우고 싶다.
(jay)손정의 소프트뱅크 회장이 창업 때 한 말과 비슷)
직원 중 1/3은 노골적 적대감, 1/3은 잘해보자는 소리로 치부, 1/3만 멋진 생각이다. > 직원들의 질문 “그래서 그 꿈을 어떻게 실현할 것인가요?” > 대답:”마스터플랜은 없다. 지금부터 함께 마스터플랜을 세울 것이다. 사람들이 삶에 보탬이 되고 사람들을 잠재력을 꽃피우도록 돕는 그런 회사의 이야기를 써 봅시다.” > 직원투표로 새로운 회사이름 명명(다비타, 생명을 주는)> 한 해 동안 전국을 돌아다니며 직원들과 대화를 나눔. 건강한 조직의 구성원은 어떤 모습인지, 어떻게 행동하는지 물으면서 회사 전 직원의 참여를 이끌어 냄 > “좋습니다. 먼저 공동체를 세웁시다. 회사는 그 다음입니다. 우리 직원들이 원하는 게 공동체니까요. 한 마을의 주민들은 서로 챙겨주고 자신들이 사는 마을을 사랑합니다. 우리도 그런 공동체가 됩시다.” > 이사회의 걱정(공동체를 지향하면 사업 운영 지표나 실적을 소홀히 한다?) > “시장은 도시의 총생산보다는 학교, 공원, 범죄 예방, 시민 의식 함양을 자랑하는 사람이죠. 수익은 수단이지 목적이 아닙니다. 공동체를 세우려면 시간이 많이 걸리기 때문에 당장 눈에 보이는 실적을 내기 힘들다는 사실을 우리도 잘 알고 있었습니다 따라서 이사회의 승인이 필요했고, 재량권을 확보하지 못하면 우리가 원하는 모습의 회사를 세워나갈 수가 없다고 이사회를 설득했습니다.” > 실제로 다리를 건너는 행동으로 자신의 메시지를 현실적으로 만들다. > 3개의 가상다리. 직원들에게 사명과 가치를 따른다면, 공동체가 먼저이고 회사가 그 다음이라는 철학에 공감한다면 다리를 건너가라> 많은 직원들이 다리를 건넜고 주민이 되었다.

*리더의 역할은 사람들의 잠재력을 끌어 내는 것이다. “세상 사람들 98퍼센트는 좋은 회사에 들어가 세상에 보탬이 되는 좋은 일을 하고 싶어 한다고 저는 믿습니다. 제가 할 일은 직원들이 낡은 업무방식에서 벗어나 자신들의 성취 욕구를 충족하도록 돕는 겁니다.” P. 148

1999~2012까지 S&P 500지수에서 가장 높은 상승률 기록. 

*리더의 신용: 당신은 구성원들의 마지막 버팀목이다.

리더의 구성원에 대한 헌신: 자신이 믿고 따를만한 사람이라는 사실을 보여줘야 한다. 부하직원의 목소리로 자신을 점검하라. 

상호헌신은 진실과 정직에서 출발된다. 

바라는 행동이 있다면 먼저 모범을 보인다. : 존중을 강조하면 부하를 존중해야 한다.

왜 모범이 힘든가: 용기를 요구. 옳은 일을 하고 자신의 신념을 지키는 용기. 동료를 위한 올바른 일을 하는 것

약속 이행과 헌신, 신뢰의 밀접한 관계. 사소한 일부터 시작해야 한다. 

투명한 소통과 신뢰: 처음부터 진실을 말한다. 좋은 소식이든 나쁜 소식이든 공유한다. 불건전한 방식으로 조직을 경영할 여지 자체를 남기지 않는다.

상호 헌신에서 신뢰는 필수요소다. 신뢰를 쌓으려면 리더가 먼저 신뢰할만한 모습을 보여야 한다. 

 

신뢰구축 방법: 

• 좋은 인품을 갖춘다. 정직하고 진실하게 구성원을 대한다. 일관성
• 진정성있게 운영한다.
• 솔선수범
• 구성원들과 똑같이 근면하게 일한다.
• 목표를 달성한다. 사람들은 승리하는 조직에 들어가고 싶어한다.
• 자신이 한 약속을 이행한다.  
• 투명하고 직설적으로 명확하게 소통한다.
• 진심으로 상대 의견을 경청한다
• 구성원을 지지한다. 보이지 않는 곳에서도
• 구성원을 신뢰하고 비난도 수용한다.
• 구성원을 포용한다.
• 갈등을 해소한다. 
• 장애물을 제거한다.
• 자신이 주장하는 가치를 몸으로 실천한다. 

인품을 갖추는 것은 성공의 필요조건이지 충분조건은 아니다. 리더의 91퍼센트는 진실한 사람들이었지만 우수한 성과를 내는 리더는 소수 였다. 

사소한 행동이 모여 신뢰가 두터워지기도 하고 무너지기도 한다. 매사에 진실하게 임한다. 솔선수범의 자세로 신뢰를 구축해야 한다. 구성원들에도 똑같이 행동하도록 독려한다. 

구성원간의 헌신: 서로가 서로를 도와 주는 일을 안다. 

서로 할 일을 약속하고 목록으로 만드는 경영자 사례

이유와 메시지를 반복해서 소통한다(전 직원에게 60초짜리 음성메일을 매일 보내는 Extended Stay Hotel CEO 짐 도널드, 22년 간- 5700건), P. 160.

*최소 20번 이상 반복해서 메시지를 전달해야 구성원들이 메시지를 올바로 이해하고 주의를 기울인다. 

올바르게 감사하고 보상하기: 감사카드, 금전보상은 동기부여 효과가 오래 가지 않는다. 인센티브와 목표의 부합. 금전 보상은 정교하게 사용해야 한다. 

 

(3)투절한 도전의식: 구성원들의 베스트를 끄집어 내라 

위대한 리더들은 구성원들이 스스로 가능하다고 믿는 한계를 뛰어 넘는 비전을 품었다.

사람은 대부분 성공욕구를 가지고 있다. 리더는 구성원들이 베스트를 끄집어 내도록 도우면 된다.

마구 밀어붙이기가 아니다. 구성원들의 가능성을 일깨우고 숨어 있는 역량을 찾아내 활용하는 것을 기억해야 한다. 전력을 다하도록 격려해서 임무를 완수하도록 하는 것이다. 힘을 주고 용기를 북돋고 동기를 부여하기 위한 것. 

물길을 트려면 리더가 펌프에 마중물을 부어야 한다. 

사례; 현재보다 매우 높은 목표를 제시하고 달성하는 기업들과 경영자

단도직입적인 피드백, 책임소재 확인: 솔직해 진다는 점에서 도전의식을 일깨우는 가장 근본적인 방법. 

책임 추궁이 아니라 구성원의 발전에 도움을 주는 것: 돌파구를 찾는 것

요약: 효과적인 관계를 유지하기 위해 리더는 공조 체계를 구축하고 각 구성원이 조직의 사명과 리더, 동료에게 헌신하도록 만든다. 구성원들이 자신의 한계에 끊임없이 도전하도록 격려해야 한다. 

 

파워 스코어 적용

목표는 최소 729점(9*9*9)

실제 컨설팅 사례: 콜로라도 주정부 사회복지사업부 

단계: 

• 설명
• SCORING
• 분석과 평가
• 파워스코어 면담: 어떤 전략회의보다 뛰어난 조직 점검법

대본:

1. 우리 조직은 풀 파워로 운영되고 있는가? 5분

2. 우리 조직은 우선과제를 적절히 설정했는가? 2분

일관성, 적절성, 명확성

3. 적합한 사람을 확보했는가? 2분

인력진단, 인력배치, 인력육성

4. 우리조직은 적절한 관계를 유지하고 있는가 2분

공조 체계, 헌신하는 자세, 도전의식

5. 기록- P, W, R을 곱한 값을 종이에 크게 적는다. 1분

6. 셋을 세면 스코어를 적은 종이를 들어 올린다. 3분

   화이트 보드에 점수를 적는다. 

7. 점수를 확인하면서 왜 그런 점수를 매겼는지 분석한다. 30분

8. 다음 단계를 논의한다. 10분

우선순위 설정, 과제 책임자, 후속조치 계획과 측정 방법

9. 90일 안에 파워 스코어 면담

10.감사하는 마음을 전한다(리더로서 조언을 한 구성원들에게 감사 인사를 전한다)

풀 파워 기업 사례

SAS, 1998년 포춘지가 ‘가장 일하기 좋은 기업’으로 선정한 이래로 계속 명단을 올림.

1976년 창립 이후 단 한 번의 적자도 없이 성장한 기업. 13만8천달러에서 39억달러 매출 증가. 세계에서 가장 큰 소프트웨어 회사. 

-우선과제(10점)

자사 핵심제품의 지속적 혁신. 매출의 25%를 연구개발 투자. CEO와 고객의 소통(SAS 글로벌 포럼, SAS 온라인투표를 통한 고객제안 창구, 선호도 조사)

-사람(9,5) 인재 채용, 배움과 성장의 기회.

-관계(9.5) 지속적인 전략과 목표 검토, CEO와 직원의 소규모 면담 시간. 개방적이고 협력하고 각자 책임을 지는 조직문화

인튜이트

기업의 목표는 삶을 개선하는 것(창업자, 스콧 쿡)

8가지 핵심가치 추구: 타협 없는 정직, 동료에 대한 애정과 보답, 용기, 열정, 결단력, 빠른 학습, 함께하는 승리, 탁월한 결과물

우선과제를 핵심가치와 적절하게 연계

시장 변화에 대처해 우선과제를 과감하게 수정하는 결단력

‘우리는 엉뚱한 유니폼을 입고 있었다” 데스크톱 시장과 모바일서비스의 등장

“우리는 엉뚱한 유니폼을 걸치고 있었어요, 새로운 경기의 규칙도 파악하지 못하고 있었습니다. 우리가 쌓아온 가치를 성공적으로 이어가기 위해서는 이 문제를 풀어야만 했죠. 그래서 나온 전략이 바로 인터넷 연동 서비스 전략입니다.” P. 203 인튜이트 CEO 브래드 스미스

-우선과제 재설정 > 관리자 인력의 71퍼센트 이동/교체 

-관계: 단기, 중기, 장기 사업성과 구분과 목표 기한에 따른 의사조율 주기

관점 별 혁신계획 horizon planning이라는 사업 전략: 현행사업, 다음 세대, 그 다음 세대를 위한 성장동력 개발. 재원을 60, 30, 10으로 배분하는 투자전략.

아이비리그 대학의 조정선수. 급류 타기 래프팅을 즐기는 사람, 지적 호기심이 많고 새로운 것을 발견하는데 열정을 품은 사람. 세 가지 관점을 고려해 구성원들이 열정과 적성에 맞는 임무를 부여. ,

 

빌드 다이렉트Builddirect 제프 부스

-개인기업가. 건축업계 유통채널 혁신, 온라인 거래를 통한 건축자재 직접공급 모델.

-인재: 수학자와 프로그래머 채용(인터넷 활용, 데이터 분석, 자동화라는 우선과제)

알고리즘 개발 .특정 가격의 특정 상품을 특정 장소로 확실해 배송하기 위해 컨테이너선 운항업체와 업무 조율하는 방법. 제조업체와 정보공유를 통한 적시 제품 생산. 

-관계: 스탠딩 회의. 직원들의 어려움을 파악하고 돌파구를 찾도록 돕는다. 막힌 부분에 대해 얘기하지 않으면 열심히 일을 하지 않는다는 의미로 받아 들이는 분위기. 2천만달러 수준에서 로4년만에 1억5천만 달러 매출액 증가. 

결론: 파워 스코어 평가 과정에서 문제점을 분석하는 통찰력을 키워 리더십을 향상하고, 리더로서 성공 가능성을 높일 수 있다. 

풀 파워로 운영되는 기업은 고객에게 더욱 가치 있는 제품과 서비스를 제공하고 직원들이 더욱 만족스럽게 일하는 일터를 제공한다. 주주들을 위해 더욱 많은 부를 창출하고 정부에 세금을 많이 납부할 것이다. 늘어난 세수는 더 나은 공공서비스로 전환되어 사회의 삶의 질을 높일 것이다. 

풀 파워로 운영되는 병원은, 학교는…… 

풀 파워로 조직을 이끄는 리더들은 각자 처한 곳에서 우리 삶의 질을 향상시킨다. 

아르키메데스 “내가 설 자리와 충분히 긴 지렛대를 주면 지구를 움직여 보이겠소”

리더십은 바로 이런 힘을 지는 지렛대이다. 

더 알고 싶은 것

이 책에서 소개한 도구는 리더가 조직역량을 판단하는 기본도구로서 가치가 있다. 작은 조직 또는 경영환경이 그다지 복잡하지 않는 기업이라면 활용할 만한 가치가 있다. 다만, 이 도구는 리더의 판단을 돕는 도구이지, 분석 정보나 해결책을 평가하는 정보를 제공하지는 못한다. 조직을 둘러싼 상황이 복잡하거나 변화가 크다면 보완적 도구를 고려해야 한다. 모든 경영도구에는 유효기간이 있다. 조직을 둘러싼 상황이 늘 변하기 때문이다. 

우선과제 도출은 분석과 직관의 결합이다. 조직 목표을 정하고 기대하는 성과를 정하는 일로서 우선과제를 선택하는 일은 경영자의 책임이다. 올바른 선택을 만드는 확률을 어떻게 높일 수 있을까? 항상 궁금한 주제다.  

 

팀워크는 알 것 같으면서도 잘 모르는 영역이다. 공감, 협력, 헌신이라는 가치의 중요성과 그 뜨거움은 잘 알고 있지만 구체적인 조직을 대상으로 이를 만들어 내고 또 유지하기란 결코 쉽지 않다. 리더로서 마음속에 그리는 조직, 이상적인 구성원의 행동은 있지만 현실은 녹녹치 않다. 조직 생태학, 인간 본성과 사회적 행동에 대한 지식은 아직 갈 길이 멀다.  더 열심히 공부해야 한다. 

 

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