MBA에서 가르치지 않는 경영학(19) 피드백으로 성장하라

리더십의 새로운 도구

우리가 인생에서 마음에 품고 있는 큰 기대는 우리가 할 수 있는 일을 하도록 만드는 누군가를 갖는 일이다. 
-랄프 왈도 에머슨

피드백, 새로운 리더십 도구

리더는 자신의 책임을 다하기 위해 리더십을 발휘해야 한다. 사람들에게 영향을 미치고 리더가 기대하는 행동을 만들 수 있어야 한다. 그런데 리더십은 몇 가지의 도구나 방법으로 얻을 수 있는 것이 아니다. 예전에는 공식적 권위를 도구로 사용했지만, 수평적 조직으로 변하고 있는 오늘날의 기업에서 권위의 실체는 바뀌고 있다. 리더는 전적으로 직원들의 자발적인 추종에 의존해야 하며(직원들이 리더로 인정할 때 비로소 리더십이 만들어진다) 추종은 신뢰를 통해 얻어진다.

리더는 어떻게 직원들의 마음을 얻고 권위가 아니라 신뢰를 바탕으로 직원들이 공동의 목표를 위해 몰입하도록 할 수 있을까? 업무와 조직에 대한 몰입은 리더십의 중요한 성과지표다. 미국 갤럽을 포함한 여러 기관의 연구결과에 따르면 직원 몰입도가 높은 조직은 매우 적다. 리더를 찾아와서 "내가 무엇을 더 해야 할까요?"라고 질문하는 직원들을 리더는 어떻게 하면 얻을 수 있을까?

또한 리더는 어떻게 직원들이 보다 창조적이고 혁신적으로 행동하도록 도울 수 있을까? 오늘날의 지식경제는 지식과 아이디어, 상상력이 새로운 무기이자 자원이다. 이 무기와 자원은 구성원의 지식과 지식의 결합에 달려 있다. " "이렇게 하면 좋지 않을까요?"라고 리더를 찾는 직원들을 리더는 어떻게 하면 얻을 수 있을까?    

피드백은 리더십을 발휘하는 새로운 도구다. 물론, 오래전부터 소수의 탁월한 리더들은 피드백의 가치를 알고 있었으며 적극적으로 활용했다. 이제 지식기반 조직으로 바뀐 기업에서 피드백은 더욱더 가치가 높은 리더십의 도구이자 경영도구다.

피드백은 직원들이 수행한 업무에 대한 평가를 포함하는 광범위한 소통을 뜻한다. 명령이 아니라 소통이 피드백이 담고 있는 중요한 특성이다. 피드백을 제대로 활용하기 위해서는 경영자의 적극적인 관심과 함께 지속적인 실행이 필요하다.

피드백의 의미와 실행 원칙을 살펴보자. 

피드백(feedback)

말(언어)은 힘을 가지고 있다. 말은 관계를 만든다. 사람 간의 관계는 종종 다른 사람이 한 말에 의해서 망가지기도 하고 좋아지기도 한다. 의사소통이 중요한 이유다. 

효과적인 대화는 관계에 중대한 영향을 미친다. 자연히 조직이 성취하는 결과에도 영향을 미친다. 피드백은 리더와 직원이 만나 직원이 성취한 결과, 성취하는 과정에 대해 인정과 평가를 포함하는 포괄적인 대화이고 소통이다. 소통을 하는 목적은 결과를 인정하고 긍정적으로 동기에 영향을 미치려는 것이다. 또한 직원이 갖고 있는 잠재력을 보다 좋은 방향으로 활용하고 보다 높은 성과를 위해 도전하려고 촉구하는 것이기도 하다. 

피드백은 응답이다

피드백은 응답이다. 직원에 대한 응답이다. 즉, 피드백의 초점은 리더가 아니라 직원에게 있다. 직원에 초점을 맞춘 피드백은 직원의 기대에 응답하고, 그가 올린 성과에 기초해서 직원이 가진 강점을 드러나도록 하고, 강점을 결과와 연결시키며, 신뢰를 표현하는 데 있다.

직원은 자신이 하는 일과 결과가 제대로 된 것인지를 확인받기를 기대한다. 이를 통해 자신의 기여에 대해 인정받기를 기대한다. 이런 직원의 기대가 충족되지 않는다면 직원은 자신의 일에 대해 확신을 갖기 어렵고, 리더와 조직에 대한 신뢰를 의심할 수도 있다. 리더는 그가 잘하고 있는지, 제대로 가고 있는가를 말해줘야 한다. 

또한 피드백에서는 일과 함께 직원에 대한 내용이 포함되어야 한다. 즉, 직원이 한 일에 대한 판단과 함께, 직원의 기여를 인정하고, 그가 수행한 노력과 강점에 대한 리더의 의견을 전달하는 것이다. 이를 통해 직원은 자신과 일에 대한 긍정적 동기를 얻을 수 있다. 직원이 빠진 일 우선의 피드백은 직원에게 큰 동기를 촉진시키지 못한다.

필자가 처음으로 부하직원과 함께 일하게 되었을 때, 그 직원이 필자에게 진지하게 면담을 요청한 일이 있었다. 그 직원은 "내가 잘하고 있나요?"라고 질문했다. 필자는 책으로 읽어서 이해하고는 있었지만 업무가 바쁘다는 핑계로 6개월이 지나도록 어떤 피드백도 없었다는 사실을 깨닫고 부끄러움을 느꼈다. 직원은 피드백을 기대한다.     

탁월한 리더는 충분하게 생각하고 피드백을 한다. 

• 직원이 잘한 일을 부각한다.
• 실제로 나타난 결과를 바탕으로 진정성 있는 인정과 칭찬을 한다.
• 긍정적인 것을 강조한다.
• 직원이 성취한 것을 통해 직원이 가지고 있는 강점이나 역량, 성공요인을 강조한다.
• 직원이 개발해야 하는 것을 발견한다.
• 직원이 더욱 잘하기 위해서 개선이 필요한 행동이나 알아야 하는 지식을 제안한다.
• 직원에게 필요한 변화를 파악하고 조언한다. 직원의 시야와 비전을 더 높은 곳으로 향하도록 돕고, 직원이 가진 잠재력을 깨닫도록 한다.

피드백은 직원을 위한 소통이다. 다음은 효과적인 피드백이 담고 있는 특성을 살펴본다. 

효과적인 피드백의 특성

관리자나 리더는 직원과 대화하고 있다는 것을 피드백을 하고 있는 것이라고 생각하는데, 효과적인 피드백은 자동적으로 이루어지지 못한다. 정기회의나 비공식적 회의가 부족한 조직은 없다. 기업에서 나타나는 소통의 문제는 시간 부족이 아니라 대화의 품질이 낮기 때문이다. 효과적인 피드백은 직원의 동기를 강화하고 개선된 행동으로 항하도록 돕는 고품질의 대화다. 다음과 같은 특성이 있다.    

• 격려한다.
• 성공의 느낌을 준다.
• 잘하고 있는 것을 인식하도록 한다.
• 적절한 실행단계를 확인한다.
• 개인의 목표와 조직의 목표를 이해하도록 한다.
• 학습을 촉진한다.
• 비난보다 개선에 초점을 맞춘 조직환경을 촉진한다.

명심하라. 피드백은 먼저 긍정적이고 건설적인 의견을 직원에게 전달하는 것이다. 이를 통해 조직 목표와 직원의 성과를 확인하고 개선이 필요한 사항을 긍정적으로 받아들이도록 돕고, 향상에 대한 의지를 고취하는 것이다.

한편으로 피드백에서 부정적 내용을 전달하는데 어려움을 겪는 리더가 많다. 부정적 내용은 피드백에 포함되어야 한다. 정직하게 성과를 파악하고, 직원에게 개선이 필요한 내용을 알려 줄 때 직원은 변화가 필요한 부분을 인식할 수 있다. 문제는 리더와 직원 간의 대화가 부정적 내용을 확인하는 데에만 머무를 때 생긴다. 비판 혹은 비난에 장사는 없다. 또한 틀린 말을 해서 관계가 악화되는 것도 아니다. 부정적 내용만 담긴 피드백은 직원에게는 비난으로 흐르기 쉽다. 서로 간의 관계도 악화된다. 먼저 잘한 것을 드러내고, 인정하고, 리더로서 성장에 대한 신뢰를 직원에게 제공하라. 피드백은 리더를 돕기 위해서가 아니라 직원을 돕기 위한 것이다.

피드백을 한다고 하지만 이해가 부족한 가운데, 체계적으로 준비하지 않은 피드백은 부정적 결과를 만들기 쉽다. 리더는 피드백을 하는 이유와 피드백을 통해 얻고자 하는 결과를 명확하게 이해하고 제대로 피드백을 해야 한다.    

건설적으로 피드백을 하라

피드백을 하지 않는 것도 문제지만 건설적이지 않은 방식으로 피드백을 하는 것은 더욱 심각한 문제를 만든다. 상사는 비난하고 직원은 변명하며 성과 향상을 위한 지식이 공유되지 않으며 신뢰 관계가 훼손된다.  만일 당신이 피드백에 부담을 느끼고 있다면, 혹은 피드백 기회를 갖지만 그 효과에 대해서 실감하지 못한다면 제대로 된 피드백을 못하고 있다는 뜻이다. 즉, 피드백 역량이 부족하다는 말이다.

리더는 피드백을 할 수 있는 자격을 갖춰야 한다. 피드백의 효과적인 방식을 이해하고 이를 제대로 실행해야 한다. 다행히 효과적인 피드백은 훈련을 통해 배울 수 있는 스킬이다. 

피드백 구조

특별히 잘한 일, 이를 가능하게 한 직원의 공헌과 직원의 강점으로 시작하라:

• 실제로 관찰하고 발생한 성과인가를 확인하라.
• 최근의 성과에만 매몰되지 않고 평가기간에 걸친 전반적 성과를 확인하라.
• 잘한 것을 직원의 강점과 연결하라.

구체적이고 분명한 내용으로 피드백하라.

• 직원에게 피드백하는 내용과 의미를 정확하게 전달한다. 
• 구체적인 사항에 집중한다. 
• 효과적으로 시간을 사용한다.

대화를 하라: 연설, 질책, 훈계, 정보교류가 아니다

• 피드백하고 직원의 의견을 경청한다. 
• 사전에 주제를 정해 말을 하되, 상황에 따라 융통성 있게 진행한다. 
• 피드백을 했던 내용을 정리하고, 다음 피드백을 위해 내용을 요약한다. 

피드백에 포함해야 할 정보

• 직원이 성취한 것
• 조직의 목표
• 업무 목표, 계획과 비교한 성과
• 향상이 필요한 부분
• 성취한 결과-직원의 공헌으로 연결
• 직원의 강점
• 직원이 개선해야 할 것

자신의 피드백을 점검하라

평상시에 관리자로서 당신은 어떻게 피드백을 하는가? 어떻게 하는지 알고 있는가? 만일, 당신이 상사에게 피드백을 받는다면 상사가 하는 피드백은 어떻다고 평가하는가? 아래의 피드백 수준에서 당신의 피드백은 어디에 해당하는 지를 점검해 보라. 그리고 리더로서 효과적인 피드백을 위한 지침을 생각해 보라.

1. 아첨, 입에 발린 소리

2. 사실 확인

3 통찰력 있는 의견

4. 혁신적인 자각

<리더를 위한 피드백 지침> 
1. 직원의 강점을 파악하라. 성과와 강점을 연결하라 
2. 피드백을 할 때는 간단명료하게 하라 
3. 직원의 의견을 묻고 적극적으로 경청하라 
4. 직원에게 집중하라. 
5. 인정할 것은 인정하라.   
6. 결과를 조직 목표와 연결하라. 
7. 피드백을 통해 교환한 내용을 공유하라. 
8. 언제나 향상에 초점을 맞추라

피드백은 관리자에게 익숙하지 않은 도구다. 원리를 이해하고 있다고 해서 바로 효과적으로 실행되지 않는다는 점을 이해해야 한다. 피드백도 일종의 소통이고 소통은 습관-말하는 방식, 대화하는 방식-에 영향을 받기 때문이다. 따라서 의식적으로 피드백을 통해 전달하려는 내용을 미리 정리하고, 기회마다 내용을 명확하게 전달하도록 노력해야 한다. 피드백은 직원들이 목표에 초점을 맞추도록 돕고, 일하는 과정을 이해하며, 새로운 지식과 태도를 발견함으로써 직원과 조직을 함께 성장하도록 돕는 도구다.

리더는 다른 사람을 도움으로써 자신의 책임을 실현한다. 피드백을 당신이 소통하는 방식으로 삼아라.

<Action Point>

 당신의 피드백 스타일과 성과를 솔직하게 평가해 보라. 피드백을 하기 전에 다음 질문을 하라. 

• 어떻게 하면 건설적인 피드백을 제공할 수 있을까?
• 직원이 수행한 업무성과와 과정을 제대로 판단하기 위해 내가 해야 할 일은 어떤 것인가?
• 직원에게 피드백을 주기 위해 미리 준비해야 할 일은 어떤 것인가?
• 내가 피드백을 받는다면 어떤 내용을 듣고 싶을까?
• 직원이 한 단계 도약하기 위해 어떤 피드백을 줄 수 있을까?

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저자출간도서