MBA에서 가르치지 않는 경영학(13) 함께 성과를 달성하는 법을 익혀라

함께 성과를 달성하는 법을 익혀라

“모든 사람을 자원봉사자처럼 대우해야 한다는 사실을 인정하라..”

 (피터 드러커)

인류 최초의 남극 Race, 한 팀은 성공하고 한 팀은 실패했다.

WHY?

1911년 10월, 두 팀의 탐험대가 역사상 최초로 남극점을 정복하기 위한 원정에 나섰다. 한 팀의 리더는 북극으로 가는 북서항로를 개척한 39세의 로알 아문센이었고, 다른 한 팀의 리더는 남극 원정대를 이끌고 남위 82도까지 도달한 경험이 있던 43세의 로버트 스콧이었다. 남극점을 정복하고자 하는 열정으로 가득했던 두 사람은 비슷한 시기에 남극으로 향하는 배에 올랐다. 그러나 결과는 정반대였다. 아문센은 최초로 남극점을 정복하는 영광을 누렸지만, 스콧은 아문센보다 늦게 남극점에 도착했을 뿐만 아니라 매서운 추위와 굶주림 속에서 팀원들과 함께 죽음을 맞이하고 말았다. 

자원의 규모는 원인이 아니다. 스콧팀은 훨씬 많은 자원과 인력을 동원했다.

원인은 무엇일까? 전략, 리더십, 상황대응력, 조직역량 등 여러 요인을 설명할 수 있다. 가장 단순한 설명은 ‘조직’으로서 하나는 조직 목표를 달성했고, 다른 하나는 실패했다는 것이다. 

<스콧팀>

대장: 탐험가, 군인, 43세

대원 55여 명(과학자 포함)

영국제 방한복 설상차(모터 썰매)-3대

조랑말-19, 시베리아산 개-33마리 포경선 개조

통조림, 훈제고기, 사료 등 풍부한 식량

기존 탐험단 개척 항로로 이동

풍부한 자금지원 확보

<아문센팀>

대장: 탐험가, 39세

대원 9명

이누이트 방한복

개썰매(그린란드 산 100마리)

범선 개조

바다표범, 페미컨, 개, 비스킷 등

신항로 개척

필요한 자금만 확보

만일 당신이 위와 같은 팀을 제안받았다면 당신은 어떤 팀을 선택하겠는가?

조직에서 사람들은 팀으로 일한다

탁월한 사람들은 언제나 개인만의 힘이 아니라 조직을 통해서 위대한 결과를 만든다. 이 사실은 매우 명백한 것인데도 종종 잊혀지는 진실이다.

지식근로자로서 대부분의 사람은 조직에서 팀으로 일하고 있다. 조직의 목표를 달성하기 위해서 사람들은 일한다. 이때 반드시 필요한 것은 개인으로서의 책임과 조직 구성원으로서의 책임을 잘 수행하는 데 있다.

이는 기여와 협력을 조화시켜야 한다는 요구다.

그런데, 문제가 있다. 제대로 협력하는 일은 배우기가 어렵기 때문이다. 저마다의 개성과 고유한 가치를 가진 사람들이 모여서 협력을 통해 공동의 목표를 달성하는 과정은 특별한 윤리와 행동 덕목을 요구하기 때문이다. 즉 당신이 조직에서 일한다면 당신은 함께 일하는 법을 배워야 한다는 뜻이다.

먼저 인정해야 하는 사실은 협력은 개인의 탁월함을 넘어선다는 것이다. 그 어떤 사람도 조직보다 더 잘할 수는 없다.

드러커는 이러한 조직의 본질을 명쾌하게 말했다.

“조직의 목적은 평범한 사람이 비범한 일을 하도록 만드는 것이다.”

조직은 사람들의 모임이지만, 조직 자체를 위해서가 아니라 목표를 달성하기 위해 노력을 합하는 인간의 조직이다. 당신은 지식근로자로서 조직에서 일한다. 

함께 일하는 방법을 배우기 바란다. 이를 위한 원리와 행동 규율을 습관으로 만들어야 한다. 특히 팀을 이끄는 리더라면 더욱더 협력의 마스터가 되어야 한다.

어떻게 협력을 당신이 일하는 습관이자 조직의 본성으로 만들 수 있을까? 먼저 현실을 정직하게 인식하고 리더로서 반드시 수행해야 하는 과제를 꾸준하게 실천해야 한다. 

정직하게 현실을 인식하라

다음 질문을 솔직하게 해 보라.

• 직원들은 최선을 다해서 일하고 있는가
• 직원들은 보람을 충분하게 느끼면서 일하고 있는가
• 당신이 중요하다고 생각하는 것을 직원들도 그렇게 생각하고 있는가?
• 당신은 당신의 생각을 소통할 때 직원들이 그대로 이해할 것이라고 자신하는가?
• 매일매일 당신은 소통하고 있는가? 무엇을 소통하고 있는지 알고 있는가?

만족스러운 답변을 하지 못한다면, 당신과 팀은 충분한 협력을 하고 있지 않은 것이다. 협력은 공동의 목표에 대한 공감대와 각자의 역할에 대한 분명한 인식, 소통을 통한 원활한 과업 수행이 있을 때 이루어진다.

왜 협력이 제대로 되고 있지 않은지를 자문해 보라. 무엇이 문제인가? 협력을 가로막는 장애요인은 무엇인가?

반드시 명심해야 할 사실은 조직은 목표 달성을 위해 만든 실체지만, 조직은 또한 이를 가로막는 여러 가지 부정적 요소를 만든다는 사실이다. 즉, 의식적이고 체계적으로 노력하지 않으면 조직은 언제든지 갈등과 대립, 분산과 혼선을 만든다는 것이다. 협력을 위한 올바른 행동 원리를 이해하고 모든 사람이 이를 실천하도록 장려하지 않으면 조직은 조직으로서 기능하지 못한다. 조직의 현실을 점검하고 협력에 대한 강력한 목표의식을 가져라.

인간관을 점검하라

문제를 점검하다 보면 왜 이렇게 되어 있는지가 궁금해진다. 조직의 현실은 자연적인 것이 아니다. 여러 가지 이유로 인해 조직은 지금의 모습이 된 것이다. 이 중에서 리더가 조직에 미치는 영향은 매우 중대한 원인이다. 따라서 리더가 미친 영향에 대해 인식하는 것은 함께 일하는 조직을 만들기 위해 리더가 가장 먼저 해야 하는 일이다. 그 출발점은 리더의 내면에 간직하고 있는 인간관을 점검하는 것이다. 리더의 인간관은 결정과 행위를 통해 구성원들에게 가장 중대한 영향을 미치고 팀에 지속적이고 중대한 영향을 미치는 요소이다. 콩 심은데 콩나고 팥 심은데 팥난다. 

당신은 진정으로 협력을 원하는가? 그 바램을 결정과 행동으로 말하고 있는가?

이 말은 곧 동료를 파트너로 존중한다는 것과 같다. 다음 질문을 해 보라.

함께 일하는 사람을 누구하고 생각하고 있는가?

협력은 개인에 대한 동등한 존중과 책임감을 바탕으로 한다. 직책과 계층은 역할과 책임에 따른 구분 이상도 이하도 아니다. 만일 직책과 계층에 따라 사람들을 구분하고 다르게 이해한다면 협력은 어렵다. 동료나 부하직원은 지시를 이행하는 사람일 뿐이다. 

협력은 파트너와 책임을 공유하는 것을 원칙으로 삼는다. 협력을 온전하게 받아들이고 이를 위해 노력하는 사람은 다음과 같은 신념을 확고히 갖고 있다.

• 오직 사람만이 성장하는 자원이다
• 사람’이 곧 조직(기업)이다.
• ‘사람’은 기업의 주요 기능이자 다른 기업과 고객들과의 연결고리이다.
• ‘사람’은 곧 기업이 보유한 지식이고, 변화하는 기회와 자원에 접근하기 위한 수단이다.

최고의 협력은 자발적으로 최선을 다하려는 정신과 행동에서 나온다. 수직적인 조직에서 상사에 대한 충성심은 없는 것보다는 낫겠지만, 동등하다는 자부심과 책임감으로 뭉친 팀을 결코 이기지 못한다. 노예에게 탁월함을 기대하지 못하는 이유와도 같다. 

왜 협력하지 않는가를 따지기에 앞서 당신의 인간관을 점검하라. 

그리고 인간을 움직이는 동기에 대해 올바르게 이해하라. 

동기부여를 이해하라

함께 일하기 위해서는 각자가 미치는 영향을 제대로 인식해야 한다. 조직에서 모든 사람은 서로 영향을 미친다. 리더는 긍정적인 영향을 미치고 사람들이 서로 긍정적 영향을 미치도록 살펴야 한다. 당신의 행동이 미치는 영향과 함께 당신이 다른 사람의 행동에 따라 받는 영향을 잘 이해하라. 이것은 무엇이 인간을 움직이게 하는가에 대한 이해, 곧 동기부여에 대한 올바른 이해를 뜻한다.

동기부여란 사람에 관한 의사결정을 올바르게 내리는 것이다.

동기부여란 잘 대우해주고, 만족하도록 하고, 어려울 때 돕는 것이 아니다. 그 누구도 다른 사람의 기분이나 감정, 의지를 책임질 수는 없다. 한 때 관리자의 책임으로서 동기부여에 관한 내용이 유행했던 적이 있었다. 많은 관리자들이 심리학 강의를 듣고, 동기부여의 기술을 연구하는데 치중했다. 이러한 노력이 성공했는가에 대한 증거는 별로 없다. 몇 가지 조작적 기술로 동기에 영향을 미칠 수 있다는 잘못된 철학에 근거했기 때문이다. 인간은 결코 조작될 수 없는 존재이다.

리더로서, 관리자로서 올바른 동기부여를 한다는 의미는 다음과 같다.

강점에 기초해서 적절한 직무를 부여하는 것

성공적인 결과에 대해 적절한 보상을 하는 것

보다 큰 책임을 부여함으로써 성장할 기회를 부여하는 것

자율적이고 능동적인 인간의 본성을 강화하도록 돕는 것이 진정한 동기부여의 의미다. 관리자로서 당신은 부하 직원의 동기를 좌지우지할 수는 없지만 그가 조직에서의 책임과 자신의 기여에 대해서 긍정적 동기를 갖도록 영향을 미칠 수는 있다. 그것은 직원이 제대로 기여하도록 돕는 것이다. 그것은 강점을 발휘하도록 돕고, 잘한 일에 대해 분명한 인정을 하고 보다 큰 책임을 맡을 수 있도록 그 사람의 성장을 돕는 것이다. 즉, 한 사람의 성취에 분명한 초점을 두는 것이다.  

강점에 초점을 맞춰라

강점은 인간으로서 어떤 일을 특별히 잘하게 만드는 원천이다. 그리고 오직 강점만이, 결과를 만들 수 있다. 

또한 조직의 목적은 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 만드는 것에 있다. 따라서 각자의 재능과 지식, 능력을 합해서 개인으로는 달성하기 어려운 성취를 만드는 것이다. 이를 통해 조직은 개인으로 일할 때 보다 더 큰 목표를 달성하고 사회에 기여한다. 

앞의 사례를 보면 '아문젠 팀'은 '스콧 팀'보다 인적자원이 충분하지 않았다. 다른 자원도 부족했다. 그럼에도 아문젠 팀은 최초로 남극 탐험에 성공한 팀으로 역사에 남았다. 탐험에 필요한 지식과 재능을 가진 사람으로 팀을 구성했고, 각자의 강점을 적절히 활용했기 때문이다. 

아문센은 스키 선수로 활동했고 어릴 적부터 추운 곳에서 태어나고 자라면서 추위에 적응되면서 살아온 이들을 골라서 데려갔다. 노르웨이 탐험대에 소속된 일원들의 직업 및 특기를 정리하면 다음과 같다. 모두가 각자 맡은 일이 극지방 생존에 필수적인 기술을 갖춘 인재들이었다.

헬메르 한센(Helmer Hanssen, 1870-1956) - 노르웨이 극지방 출신이라 어릴 적부터 추위에 강했다. 스키 실력도 있었고, 빙해 도선사로 일할만큼 극지방 항해술에도 뛰어나 아문센이 북서 항로를 개척할 때부터 탐험에 참가했다. 이 기간 중 아문센과 함께 이누이트들에게 개썰매 모는 법을 배웠고, 이후 아문센에게 추가 스카우트된 스베레 하셀과 함께 개들의 관리와 개썰매 조종을 담당했다. 남극점에서 귀환할 때 아문센이 식량을 확보하기 위해 정든 개들을 쏴 죽이는 것을 슬퍼했지만, 아문센이 개고기를 좋아해 잡아먹은 것이 아니라는 것을 알았기 때문에 그냥 바라볼 수밖에 없었다고 회고했다. 이후 아문센과 한 번 더 북동 항로 개척 탐험에 선장으로 참가했다.

오스카르 비 스팅(Oscar Wisting, 1871-1936) - 16세 때부터 선원 생활을 시작했고, 노르웨이 해군에 입대해 오랫동안 극지방에서 근무했던 인물이라 역시 추위에 강했다. 스키 실력은 대원들 중에서는 좀 서툰 편이었지만, 못 탄 건 아니었다. 해군 시절 포수였기 때문에 탐험 준비 기간에는 사냥을 담당했고, 바다표범 고기를 저장고에 비축해 비상식량 보충에 큰 기여를 했다. 대원들 중 요리를 가장 잘해서, 남극점 정복 후 돌아오는 길에 개를 도살할 때 대원들에게 맛있는 보신탕 개고기 스튜를 만들어 주기도 했다. 남극 탐험 후 아문센이 북극 횡단 비행을 할 때도 동행했다.

올라프 비욜란(Olav Bjaaland, 1873-1961) - 세계대회 스키 챔피언. 비욜란은 자신의 스키 장비를 직접 만드는 능란한 목수이기도 해서, 탐험 준비 기간 중에 무게 88㎏의 썰매를 개조해 22㎏으로 대폭 감량시켰다. 그러면서도 내구성은 전혀 떨어뜨리지 않았다. 덕분에 아문센 탐험대의 개들은 한층 가벼워진 썰매를 빠른 속도로 끌고 갈 수 있었다. 

스베레 하셀(Sverre Hassel, 1876-1928) - 비스팅과 마찬가지로 일찍부터 선원 생활을 했고, 오토 스베르드루프가 이끈 그린란드 일주 탐험에 참가하는 등 극지방 탐험 경력도 갖고 있었다. 이후 세관원으로 근무하다가 개썰매 대회에 참가해 우승하며 개썰매를 준비하던 아문센에게 발견되었고, 무급 휴가를 받아 아문센 탐험대에 참가했다. 한센과 함께 탐험 중 개의 관리와 개썰매 조종을 맡아 탐험 성공에 큰 기여를 했다.

탁월한 리더는 언제나 강점으로 일한다. 

• 사람의 성과창출 능력의 근원은 약점이 아니라 강점이다. (약점으로는 아무것도 만들 수 없다) 
• 리더의 임무는 인간의 개조가 아니라 개인의 강점을 활용하여 조직 전체의 성과 향상을 하는 것이다
• 동료의 강점, 상사의 강점, 자신의 강점을 활용해서 일한다. 

강점을 제대로 이해하기 위해서 아래의 도구 활용을 추천한다. 인간의 강점 분류와 강점을 진단하는 도구이다.

미덕과 강점/ 성격감정검사의 24항목 / 참고:  나의 대표 강점을 알아보자(24가지 강점혁명), 김주환/ 연세대교수

리더십을 발휘하라

함께 일한다는 것은 수동적인 책임-주어진 과업을 그대로 이행한다는 것- 을 이행한다는 것이 아니다. 모두가 리더의 역할을 해야 한다는 적극적인 개념이다. 지식근로자가 중심인 조직에서 당신과 다른 동료직원들은 저마다 지식과 전문성을 가진 책임 있는 근로자이다. 지식근로자는 명령이 아니라 목표와 책임에 따라 일한다. 또한 자신이 기여할 몫을 하면서도 다른 지식근로자로부터 도움을 받아야 한다. 따라서 각자가 리더십을 발휘할 책임이 있다. 

리더십은 직원들이 자신의 책임을 다할 수 있도록 돕는 것이고, 사람이 공헌할 수 있는 가능성을 키우는 것이다. 이런 리더십을 가진 사람은 다음과 같이 일한다.

• 동료에게 자신이 기여하는 책임을 이해하고 동료가 자신에게 해야 하는 책임을 이해하도록 한다. 
• 직원들이 부진한 원인을 이해하고 보다 현명한 판단을 모색하도록 돕는 것
• 지금과는 다른 보다 효과적인 업무수행과정을 발견하는 것
• 어려움을 이겨내는 행동을 촉구하는 것
• 긍정적인 성과를 만든 결정과 행동을 장려하고 촉진하도록 돕는 것

함께 일하는 방법은 결국 탁월한 목표에 도전하도록 서로 책임을 공유하고 격려하는 것이다. 이것이 파트너로서 일하는 법을 실천하는 것이다.

개인으로서 책임을 다하는 것은 보통의 성과를 만든다. 동료가 책임을 이행하도록 도움으로써 팀의 목표를 달성하는 것은 탁월한 성과를 만든다. 함께 일함으로써 당신과 동료는 보다 큰 성취를 만들어 나갈 수 있다. 내가 일하는 팀이 이런 경로를 가고 있는가를 늘 점검하라. 

만일 당신이 동료를 선택할 수 있다면 현재 일하는 사람을 선택하겠는가?

반대로, 동료가 그런 선택을 할 수 있다면 당신을 선택하겠는가?

먼저 그런 사람이 되도록 노력하고 동료가 그런 사람이 되도록 도우라. 

<Action Point>

나는 어떻게 일하고 있는가? 

1. 현재 내가 하고 있는 일은 리더로서 나의 역할과 과업에 비추어볼 때 제대로 해야만 하는 일들인가? 

2. 내가 리더로 행동하는 것을 가로막는 장애요인들로는 무엇이 있는가?            

   이 장애요인을 극복하기 위해서 오늘 당장 무엇을 해야 하는가?

3. 리더로서 나의 목표는 부하직원들의 목표와 제대로 정렬되어 있는가?

4. 나의 말과 행동을 통해 부하직원들은 자신들이 할 일과 역할이 무엇인지를 명확하게 전달받고 있는가?

5. 나는 일을 하면서, 함께 일하는 사람들의 동기를 매 순간, 최선을 다해 고려하고 있는가?

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작가 출간도서:yes24