(구)MBA에서 가르치지 않는 경영학(5)혁신하려면 폐기하라

혁신하려면 폐기하라

혁신을 이 끄는 두 마리 말: 폐기와 집중

“계획적이고 의도적인 폐기는 성공의 필수요건이다”

 (피터 드러커)

인상파 이야기

현대 미술에서 큰 비중을 차지하고 있는 인상파는 19세기 후반 프랑스를 중심으로 일어난 대표적인 미술 사조다. 인상파의 역사는 좁게는 미술사의 혁신에 대한 이야기이면서 자신이 추구하는 것을 실현하기 위해 전적으로 헌신하는 예술가들의 열정을 말해주는 드라마다.  

인상파는 공상적 표현기법을 포함한 모든 전통적인 회화기법을 거부하고 색채·색조·질감 자체에 관심을 둔다. 이들은 빛과 함께 시시각각으로 움직이는 색채의 변화 속에서 자연을 묘사하고, 색채나 색조의 순간적 효과를 이용하여 눈에 보이는 세계를 정확하고 객관적으로 기록하려고 했다. 이 접근법의 특징은 마네, 모네, 세잔느, 고흐, 고갱, 르누아르의 그림이 각자 다른 것처럼 풍부하고 다양한 작품을 가능하게 했다. 풍경이나 인물의 순간적인 모습을 포착해서 그린 인상파 화가들의 새로운 화풍은 19세기 당시에는 매우 혁신적인 회화를 창조했다. 그렇지만 당시 사실주의가 휩쓸던 화단에서 인상주의는 비웃음을 받았다. 비평가나 대중에겐 빛에 따라 변하는 자연이 만들어내는 독특한 효과나 인상주의 화가들이 자주 찾은 도심의 장소에서 만나는 인물들을 그린 그림들이 익숙지 않았다.

당시 파리 예술계는 전통과 기법을 엄격하게 준수하는 파리 아카데미가 지배하고 있었으며, 아카데미가 주최하는 살롱 전에서 수상을 하지 못하면 작가로 인정받지 못했던 시대였다. 인정을 받으려면 살롱이 요구하는 사실주의에 맞는 그림을 출품해야만 했다. 반대로 신념에 부합하는 예술을 하기 위해서는 비주류의 설움을 견디면서 예술을 해야 하는 것이 인상파의 딜레마였다. 몇몇 화가들이 살롱에 작품을 출품하기도 했지만, 출품작들은 사람들 눈이 띄지 않는 위치에 초라하게 전시될 정도로 냉대를 받기도 했다.

이 딜레마는 의외의 방식으로 해결된다. 살롱이 요구하는 방식을 수용할 수 없었던 모네, 세잔느, 드가, 시슬레, 모리소, 피싸로, 르느와르, 부뎅 등 인상파 화가들은 살롱에 대항해서 기존 미술계에서 받아주지 않던 그림 165점을 모아 독립된 전시회 (엥데팡당 Independent)를 개최했다. 전시는 평론가와 대중으로부터 호응을 얻지 못했다. 모에의 ‘인상-해돋이’는 이 전시회에 출품된 다른 작품들과 마찬가지로

 엄청난 비난을 받았다. 이 작품에서 모네는 유연한 붓놀림과 투명한 색을 사용해 아침 햇살에 빛나는 그아브르 항구의 아름다움을 표현했다. 모네의 작품을 본 비평가 루이 르루아는 풍자 신문 <그 샤리바리>지에 기고한 기사의 제목을 ‘인상-해돋이’에서 따온 ‘인상주의 전시’라고 명명하고 비난을 퍼부었다. “어딘지 방자하고, 어딘지 미적지근하다. 붓질의 편안함이라니! 미숙한 벽지조차 이 해안 그림보다 더 완성적일 것이다.” 아이러니하게도 인상주의를 조롱하기 위해 쓴 이 말은 곧 그들을 대표하는 말이 되었다. 

제1회 전시회가 개최된 이후로 미술평론가와 일부 대중들은 이들에 대하여 악평과 조롱을 계속했으며, 1880년부터 인상파 화가들의 그룹은 해체되고 1886년 제8회 전시회를 마지막으로 중단되었다. 그러나 인상주의 미술은 결국에는 성공을 거두는데 인상주의(Impressionism)라는 용어가 국제적인 미술용어로 쓰이기 시작했고 20세기 현대미술에 결정적인 영향을 미쳤다. 

예술가는 자신이 추구하는 예술을 창조하는 사람이지만, 대중의 인정을 외면할 수는 없다. 예술가에게도 고객이 있는 것이다. 자신이 추구하는 예술성을 인정받기 위해 초기 인상파 개척자들은 비주류다운 방식으로 당대를 극복하고 새로운 시대를 개척했다. 

경영자에게 이미 혁신은 매우 익숙한 용어다. 지속적 혁신은 경영의 기본 화두가 되었다. 그런데 익숙하다는 것이 잘 알고 있다는 뜻은 아니다. 지속적 혁신에 성공하는 조직은 드물다. 혁신 자체가 어려운 것이지만, 개념적 혼란도 혁신을 위한 노력이 실패하게 되는 원인이다. 이 글에서는 혁신의 본래 의미를 다시 짚어 보겠다. (그림: 모네 '인상 해돋이')

혁신의 의미

혁신은 다음과 같이 정의할 수 있다.

혁신(innovation):

혁신은 새로운 관점에서 성과를 만들어 내는 변화. 혁신은 새로운 상품, 프로그램이나 서비스, 더 좋아진 프로세스 등으로 나타날 수 있다.

이러한  정의를 조금 풀어서 의미를 정리해보자. 

(혁신) 

①지속 가능한 조직을 만드는 핵심 요소

②고객가치를 새롭게 충족시키는 모든 것: 상품, 기술, 프로세스, 조직 방식

③폐기와 집중을 통한 용기를 발휘하는 것

11, 2번에 담긴 의미에 대해서는 대체로 동의할 것이다. 혁신은 고객에게 새로운 가치를 제공하거나 기존보다 더욱 좋은 품질과 혜택으로 가치를 개선하는 것이다. 즉, 고객에게 이로운 새로운 결과를 달성하는 것이고, 그 결과는 조직 전체의 활동에서 창출된다. 따라서 제품과 서비스를 포함해서 모든 조직활동을 포괄한다. 또한 혁신은 조직의 기본 기능이다. 선택적 기능이 아니라 늘 구현해야 하는 기능이다. 지속적으로 자신을 바꾸는 조직만이 지속가능성을 높일 수 있다. 3번째 의미는 혁신을 성취하는 'HOW"에 관한 것인데 이것이 이 글의 핵심 내용이다. 

혁신은 폐기이고 집중이다.

혁신하려면 폐기하라

폐기(abandonment)는 버린다는 말이다. 즉 폐기란 혁신을 위해 기존 사업, 상품, 기술, 프로세스 등을 버리는 것이다. 폐기는 혁신으로 가는 필수 경로이자 덕목이다. 왜 폐기가 혁신의 필수요소인가? . 

폐기(planned abandonment)

폐기는 적절한 결과를 산출하지 못하거나, 산출을 감소시키는 사업, 상품, 프로그램이나 활동을 의도적으로 제거하는 것이다.

폐기를 해야만 자원이 자유롭게 된다.

폐기가 필요한 이유는 기업에게 자원이란 항상 부족한 것이기 때문이다. 자원은 금융자산에서부터 토지나 공장 같은 유형자원, 그리고 가장 유한한 자원으로서의 사람을 말한다. 자원은 어디에 있을까? 언제나 기존 사업에 묶여 있다. 혁신을 하려면 현재의 자원을 새로운 기회에 투자해야 하는데, 폐기를 통해 자원을 자유롭게 해야만 기업은 혁신을 추진할 수 있다. 

따라서 폐기는 무엇인가를 얻기에 앞서서 반드시 이루어져야 하는 것이다. 목표 달성에는 도움이 되지 않았던 것, 유용성과 기여 가능성을 상실한 것들을 포기해야만 조직은 새로운 도전에 자원을 투자할 수 있다. 경영자들은 창조나 혁신에는 고개를 끄덕끄덕하면서도 폐기에 대해서는 큰 관심을 기울이지 않는데, 시간과 자원, 인재가 충분하다고 생각하기 때문이다. 이런 경영자들은 조직에서 항상 부족한 것은 아이디어라고 생각하는데 사실 진정으로 부족한 것은 아이디어가 아니라 자원이다. 혹은 자원이 부족한 것은 당연하다고 생각하면서 철저하게 자원을 활용한다는 생각을 하지 않기 때문이다. 이러한 생각은 모두 틀린 생각이다. 부족한 자원을 먼저 풀어 주지 않으면 절대로 혁신을 위한 충분한 자원을 확보할 수가 없다. 

폐기를 통해 자원을 자유롭게 해야만 조금이나마 혁신의 가능성이 생긴다. 이 말은 법칙에 가깝다.

특히 인재와의 관계에서 폐기는 더욱더 중요한 것이다. 기업현장을 보면 인재는 항상 바쁘다. 기존 업무에 추가해서 특별한 문제를 해결하느라 바쁘게 일하고 있다. 혁신을 성공시키려면 자원 규모도 문제지만 더 중요한 요소는 인재다. 혁신이란 새로운 관점, 새로운 관행을 개발하는 지난한 작업이기 때문이다. 인재를 문제 해결이나 큰 성과를 기대할 수 없는 일에서 벗어나도록 하지 못한다면 이들이 큰 성과를 올릴 수 있는 기회를 위해 공헌하도록 할 수 없다. 인재를 낭비하고 있다면 과감하게 폐기를 결정해야 한다.  

폐기는 매우 어려운 일이다

기업 세계를 보면 규모에 대한 집착, 성공하고 있는 사업에 대한 고집을 가진 경영자가 많다. 현재까지의 성공에 연연하거나 혹은 필요한 일이라며 포기하지 못하는 경영자들은 결국 소중한 자원을 낭비하고 조직을 위기에 빠뜨린다. 현재 세계 최고의 온라인콘텐츠 기업인 넷플릭스(Netflix)가 사업 초기에 5천만 불이라는 헐값(현재 가치와 비교하자면)에 당시 비디오 대여사업의 거인이었던 블록버스터(Blockbuster)에 매각될 뻔했던 적이 있었다. 블록버스터는 당시에는 세계 최고의 비디오 유통기업이었다. 이 회사와 넷플릭스의 관계는 오늘날 삼성과 삼성의 3차 하청업체 정도가 될까? 블록버스터 경영자들은 넷플릭스를 매입할 수 있는 기회를 아주 쉽게 기각했다. 너무나도 사업이 잘 되고 있었기 때문이다. 

이런 경우는 결코 희귀한 사례가 아니다. 잘 되고 있다면 버리기 힘들다. 또한 성공에 대한 야망이 큰 경영자일수록 잘 버리지 못한다. 화려한 업적을 달성했던 대기업의 경영자들도 그런 사람이 많다. 피터 드러커는 이러한 경영자의 태도를 냉소적으로 지적하기도 했다. 

“경영에 가장 필요한 도구는 쓰레기통이다.”  (드러커). 

미국 코닥(Kodak)은 자신들이 오랜 기간 선두주자로 지배했던 필름산업을 고수하다가 결국 디지털카메라에 밀려 스스로 자신을 망하게 했다. 이런 사례는 특이한 일이 아니다. 폐기는 혁신을 위한 발판이자 기초이다. 그 다음은 혁신을 위한 올바른 행동을 실천하는 일이다. 

혁신은 집중이다

집중은 혁신을 위한 또 다른 덕목이다. 집중의 의미는 다음과 같다 

집중(concentration)

집중이란 잘하는 것을 더욱 강화하는 것이다. 조직은 성공을 가능케 하며 올바른 결과를 성취하는데 공헌할 수 있는 사업, 상품, 프로그램, 활동에 초점을 맞추어야 한다.

통상적 관념과는 다르게 아이디어가 부족해서 새로운 시도가 실패하는 경우는 많지 않다. 오히려 혁신의 기회가 왔을 때 집중적으로 기회를 활용하지 못해서 실패하는 경우가 더욱 많다. 일본 기업이 만든 휴대용 트랜지스터 라디오가 미국에서 성공했던 이유는 일본 기업이 오직 한 라인에서 생산되는 소수 모델에 집중했기 때문이다. 반면 미국 기업의 제품 라인은 별 차이도 없는 많은 모델들을 통제할 수 없을 정도로 과다하게 보유하고 있었다. 그러다 보니 트랜지스터가 만든 넓은 기회가 왔지만 미국 기업들은 제대로 움직일 수가 없었다.

집중은 결과를 창출하기 위한 관건이다. 그렇다면 무엇에 어떻게 집중해야 하는가? 드러커는 집중의 원칙을 다음과 같이 제안한다. 

(결과를 창출하는 핵심부문에 대한 집중) 

①최대 수익을 창출해 낼 극소수의 제품, 제품 라인, 서비스, 고객, 시장, 유통 채널, 최종 소비자에게 집중한다. 매출이 너무 적거나 혹은 매출이 분산되어 주로 비용만 발생시키는 제품에 대해서는 관심을 최소화한다.

②스태프 부문의 노력도 실질적 결과를 창출할 수 있는 소수의 활동에 집중한다. 

③효과적인 비용 통제를 위해 비용 절감이 기업의 성과와 결과에 실질적인 영향을 미칠 소수의 분야에 작업과 노력을 집중한다. 비교적 낮은 수준의 개선만으로도 경제적으로 큰 효과를 발휘할 분야에 비용절감 노력을 집중한다.

④높은 경제적 결과를 달성할 수 있는 소수의 기회에 인적자원을 투입한다. 특히 지식이 일을 통해 제품이나 서비스로 실현되는 고급 인적자원을 기회에 집중 배분한다. 기업의 인적자원 가운데 가장 희소하고 값비싸고, 잠재적으로 가장 효과적인 자원인 경영자 역시 기회에 투입해야 한다.

집중은 사업영역(분야), 상품, 고객, 그리고 사람까지 기업이 수행하는 모든 활동에서 지켜져야 할 원칙이다. 집중은 성장과 성취로 향하는 길을 밝혀 주는 등불과도 같다. 개인으로 보면 자신이 꿈꾸는 삶을 살아 나가고, 조직으로 보면 조직 목적을 실현하는 여정을 펼칠 수 있도록 해 준다. 

그렇다면 조직은 폐기와 집중을 구체적인 혁신활동에서 어떻게 실천해야 할까?

폐기와 집중을 통한 혁신

폐기와 집중을 실천하려면 혁신에 앞서는 폐기, 우선순위에 대한 집중을 관행으로 만들어야 한다. 현재의 관행을 버려야만 새로운 관행이 정착되고, 새로운 관행 또한 진부해지기 때문이다. '하늘 아래 새로운 것은 없다'는 금언을 기억하라. 

주기적으로 폐기를 질문한다

•“우리는 이 부분에 대한 자원투입을 정당화할 수 있을 정도로 뛰어난 결과를 충분히 거두고 있는가?”

•“만일 지금도 이 일을 하고 있지 않고 있다면, 다시 이 일을 하겠는가?

이 질문에 만족스러운 답을 하지 못하는 사업, 상품, 프로세스는 폐기해야 한다.

•“우리가 현재 이 부분에 전념할 수 없다면 그것을 시작해야 하는가?” 

답이 “반드시 그렇다”는 것이 아니라면 그것을 폐기한다. 

폐기: 어제의 성공, 필요하지만 잘 안되고 있는 것, 당장 급하게 눈에 보이는 것

집중: 새로운 내일을 만드는 것, 급하지 않지만 중요한 것, 어렵지만 가치 있는 것

경영자의 에고를 극복한다

앞서 말한 것처럼 폐기는 매우 어렵다. 폐기를 관행으로 정착하려면 폐기를 방해하는 장애요인을 이해하고 이를 극복해야 한다. 특히 경영자의 태도는 폐기를 막는 매우 강력한 방해요인이다. 

자원을 가장 성공할 수 있는 곳에 투자한다는 단순한 원칙을 실천하는 것인데도 폐기가 어려운 것은 과거의 성공을 이끌어 왔고 지금도 열심히 하고 있는 사업, 상품, 프로젝트, 프로그램을 포기해야 하기 때문이다. 

•부진한 상품을 계속 광고하는 것, 성과를 달성하지 못하는 경영자를 계속 일하도록 하는 것, 더 이상 구체적인 성과를 내지 못하는 연구개발 프로젝트를 접지 못하는 것……  

어느 조직에서나 많은 경영자들이 쓸모 없어진 것, 즉 효과가 있어야 했지만 그렇지 않은 것, 한때는 생산적이었으나 더 이상 그렇지 않은 것에 집착한다. 드러커는 <창조하는 경영자 Managing for Results, 1964>에서 이러한 경영자의 태도를 “관리자의 에고에 대한 투자(investment in managerial ego)”라고 비판한다. 자신이 노력했던 사업이나 제품을 포기하는 일은 곧 자신의 소중한 신념을 거스르는 일이기 때문이다. 실패를 인정하는 일이라는 인식도 폐기를 주저하도록 거든다. 

따라서 폐기와 혁신을 책임으로 받아들여야 한다. 경영자는 올바른 일을 하는 사람이라는 점을 철저하게 이해하고, 이를 행동으로 책임지려는 경영자의 자각이 필요하다. 이 점에서 자기 평가는 경영자에게 가장 필요한 습관이다. 객관적 결과를 분석하고 이에 대한 자신의 인식을 냉철하게 평가하고 폐기 할 것과 강화할 것을 생각하고 분명한 조치를 취하는 것을 뜻한다. 

체계적으로 폐기하는 절차를 경영원칙으로 실행한다

폐기는 미리 기준과 정책을 정해 놓지 않으면 실행하기가 쉽지 않다. 모든 사물은 일단 만들어지면 스스로 살아갈 명분을 찾기 때문이다. 폐기할 대상을 결정하는 시기와 방식을 미리 정해두지 않으면 언제든 그것은 살아 남아 그것을 살리기 위해 자원이 낭비되거나 비효율적으로 사용되기 쉽다. 몇 가지 방법이 있다. 매년 계획을 세울 때마다 먼저 버릴 것을 결정한다는 방침을 정해둘 수도 있고, 일정한 시점에 기존 사업, 상품, 프로세스, 기술을 평가하는 절차를 운용할 수도 있다. 이것이 드러커가 조언하는 의도적인 진부화이다. 쓰레기 분리수거를 하는 날은 미리 정해져 있지 않은가? 

영원한 사업이나 상품, 기술과 프로세스는 없다. 자동차는 20세기 초에 태어난 놀라운 발명품이다. 그런데 최초에는 말을 대체하는 기계적 운송수단이었지만 수 십 년 만에 라이프스타일을 반영하는 소중한 자산이 되었고, 현재는 이동성과 정보가 결합된 생활도구로 변화하고 있다. 가까운 미래에는 어떻게 될까? 이미 자동차에 대한 개념이 바뀌고 있고 생산방식, 소유 방식을 포함하는 전면적 변화가 함께 진행되고 있다. 미래에 자동차는 어떤 물건이 될까?

이제 폐기를 실행하고 있다면 이제 올바르게 집중하는 작업이 남았다.

기회에 집중한다

집중을 통한 혁신이란 곧 문제가 아니라 기회에 집중하는 것이다. 이를 위한 두 가지 원칙이 있다. 

1.변화를 기회로 인식하고 의도적인 변화를 추구한다: 변화에 대한 개방성은 변화를 기회로 이해하며, 변화를 탐색하고, 변화에 맞추어 의도적으로 새로운 '무엇'을 만들려는 태도이고 행동이다.     

2.기회와 최고 인재를 결합한다: 기회는 잠재적 가능성을 가진 어떤 것이다. 이 가능성을 현실로 만드는 것은 최고 수준의 현명한 노력에 달려 있다. 따라서 인재를 기회에 투입해야만 한다. 

경영자는 우리 앞에 놓여 있는 기회는 어떤 것인가? 기회를 실현하기 위해 지금부터 해야 할 일은 무엇인가? 라는 질문을 지속적으로 제기해야 한다. 어떤 기회를 선택하고 집중해야 하는가? 몇 가지 행동원칙을 조언한다. 

•우선순위: 선택의 용기를 발휘하라.

•과거를 벗어나 미래를 붙잡아라.

•유행이 아니라 자신이 지향하는 방향을 선택하라.

•쉽고 안전한 것에서 의미 있고 가치가 높은 것을 선택하라.

선택은 언제나 위험을 동반한다. 경영자로서 위험은 두려운 것이다. 그러나 기회와 위험은 언제나 동반한다는 것을 명심해야 한다. 피할 수 있다는 기대는 언제나 틀린 정답이다. 경영자의 선택은 용기를 필요로 한다. 이때 선택은 미래에 대한 비전, 자신(조직)이 지향하는 가치, 그리고 큰 결과를 기대할 수 있는 것이어야 한다.  

혁신에 대한 경영자의 가장 큰 오해는 기술과 상품을 주인공으로 혁신을 바라보는 것이다. 그러나 혁신은 발명이 아니다. 혁신은 인간을 위한 새로운 가치를 만드는 종합적인 활동이다. 혁신은 가치의 발견, 가치를 생산하는 기술/방식의 발견, 이를 실행하는 활동의 변화를 포괄한다. 따라서 어려운 것이다. 폐기와 집중은 혁신을 성공시키는 덕목으로서 반드시 구현되어야 한다. 

마지막으로 혁신은 항상 파괴를 동반한다는 것을 강조하고 싶다. 어제의 성공은 늘 현재의 성공을 파괴한다. 현재의 성공은 미래의 성공에 의해서 파괴될 것이다. 파괴자는 딱 두 종류다. 자신이거나 경쟁기업이거나. 그렇다면 미리 파괴하는 것이 혁신의 가능성과 가치를 높인다. 다음 질문을 항상 제기하라. 

만약 우리가 지금까지 이 일을 해오지 않았다면, 그래도 지금 다시 시작할 것인가?

<Action Point>

1. 우리 조직에서 지금까지 성공을 이끌어 온 사업과 기술, 상품과 프로세스를 살펴보라. 이것들이 언제까지 성공을 이끌 것인지를 평가해 보라. 그 근거를 냉정하게 분석해 보라.
2. 우리 기업에서는 유한한 자원이 어디에 사용되고 있는가를 분석해 보라. 그것은 기회에 투자되고 있는가, 과거 혹은 현재의 문제 해결에 사용되고 있는가?
3. 체계적인 폐기를 관행으로 정착시키기 위해 경영자로서 나는 무엇을 할 수 있는가? 

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