강의10 효과적인 팀을 만드는 방법

효과적인 팀을 만드는 방법

2017.1.19

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조직은 목표를 달성하는 수단이지만, 자동적으로 목표를 달성하도록 작동하지는 않는다.  사람들이 모여 있다고 해서 자동으로 협력과 조화가 일어나지 않는다는 사실과 같은 이유다. 특별한 원리, 원칙, 규율, 의식적 노력이 없다면 조직은 제대로 가치를 창출하지 못한다. 경영자는 어떻게 바람직한 조직을 만들고 운영할 수 있을까? 올바른 원리와 원칙, 규율은 어떤 것일까? 목표와 자율통제에 의한 관리가 조직운영의 종적인 원리라면, 팀을 구축하고 운영하는 것은 횡적인 원리에 해당된다고 볼 수 있다. 특정한 사업활동이나 기능, 구체적인 정책의 집행과 실무는 모두 팀을 통해서 이루어지기 때문이다.      

 

·    팀이란 무엇인가를 이해한다

·    팀의 종류를 알아본다.

·    팀의 구축방법을 검토한다

 

최고 경영자팀,  팀의 유형: 야구팀, 축구팀, 복식테니스팀,  팀 구축의 원리 

단 하나의 올바른 조직은 없다

 

• 기업(Company)의 유래

- 콜럼버스의 신대륙 발견 이후 장거리 선박운영 거래

- 17C의 동인도주식회사, 남해주식회사 등 초기 기업 출현

- 18C 중엽의 페르시아의 군대조직에서 유래, 명령체계, 조직구조, 전략 등

- 19 C 후반 서구사회의 새로운 경험인 대규모 조직-기업, 정부공공서비스, 대규모 상비군 등- 이 갑작스럽게 등장한 것과 때를 같이 함

• 단 하나의 올바른 조직(one right organization)은 없다.

- 올바른 조직(one right organization)의 모습은 시대에 따라 계속 변화

* 제1차 세계 대전 시 공식적 조직구조(formal organization structure)

* 앙리 페이욜(Henry Fayol, 184-1925), 철강왕 앤드류 카네기 (Andrew Carnegie, 1853-1919)의 기능적 조직구조(functional structure)

* 1차 세계대전 직후 피에르 S. 듀폰(Pierre S. Dupont, 1870-1954)과 알프레드 슬로언은 분권조직(decentralization)

* 현재 분권적 Team 조직의 선호

- 각각의 조직은 독특한 강점, 고유한 한계, 그리고 구체적인 용도가 있다.

- 특정한 조직구조는 특정 상황과 특정 시기에 수행할 특정 과업과 적합한 것

 

조직은 과업을 따른다 

 

• 조직구조는 과업의 특성(nature of the task)에 따라 다양한 형태로 결정

- 단 하나의 올바른 조직(one right organization)은 없다.

• 보스(boss) 가 필요한 과업

- “명령계층의 종말”(the end of hierarchy): 터무니없는 난센스

- 보스란, 최종적인 의사 결정을 내릴 수 있고, 그 결정에 구성원들의 수용을 기대할 수 있는 사람으로 모든 구성원의 생존은 분별력 있는 명령에 의존 ex) 배가 침몰하는 상황의 선장,

• 동일한 조직 내 여러 상황에 따라 다양한 조직 구조가 필요

- 연구부서 조직은 전문가인 구성원 모두가 그들 스스로 “그들의 악기를 다루는” 엄격한 기능조직(functional organization)의 형태

- 다른 연구부서는 특히 초기단계의 의사결정에 관여하는 연구부서(예를 들면 제약회사의 연구부서)는 애초부터 팀워크를 필요로 함

- 조직구조는 과업의 특성(nature of the task)에 따라 광범한 차이가 있다

* 가톨릭 교구는 오페라단과는 매우 다르게 조직

* 현대의 군대는 병원과는 매우 다르게 조직

 

조직설계의 원칙

 

1) 조직은 투명해야 한다.

2) 조직의 어떤 사람은 주어진 분야에서 최종 결정을 할 권한을 가져야 한다.

   그리고 어떤 사람은 위기 시에 분명하게 명령을 내려야만 한다.

3) 권한은 책임을 수반한다.

4) 조직의 어느 개인은 단 한 사람의 “상사”(master)를 따라야 한다. 충성심과 갈등해결 중요

   ex) 로마법에서 따온 오래된 속담:  “주인이 셋인 노예는 자유인이다”

- 매트리스조직의 문제, “재즈콤보팀”

5) 명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 “수평적”으로 만드는 것은 조직구조의 원칙이다

   * 정보이론(information theory): “모든 명령의 전달단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다”

• 원칙이 주는 암시

- 개인들은 하나의 조직구조에서 그리고 동시에 다른 조직구조에서 작업할 수 있어야 한다. 모든 개인은 다양한 역할을 하고 있다.

- 서로 다른 조직들은 모두 강점과 한계를 모두 가지고 있다.

 

최고경영자 팀

 

• 최고경영자 팀에 대한 인식의 오류와 위기

- “슈퍼맨”, 최고로 극단적인 퍼스낼리티 숭배: 뛰어난 한 명의 최고경영자 숭배

- 리더십 위기: 회사의 규모가 커지면서 최고경영자 역량의 한계에 봉착

• 최고경영자 팀의 중요성

- 위기가 오기 전에 최고 경영층에 경영자 팀 구성

- 팀이 기능을 발휘할 수 있기까지는 상당 기간을 필요로 하며, 상호 신뢰와 상호 이해를 바탕으로 구축되고 이렇게 되려면 수년 소요

* 경영자의 오만, 결정에 대한 지나친, 확신, 커뮤니케이션 왜곡, 가신그룹의 형성 등 심각한 문제

 

벤처 회사의 최고경영자 팀의 구축

 

• 창업자들의 최고경영자 팀 구축에 대한 의지와 구축단계

첫 번째 단계: 모든 창업자들은 회사의 다른 주요 인사들과 함께, 그들의 사업의 주요 활동에 대해 심사숙고 해야 할 것이다.

두 번째 단계: “내가 잘하고 있는 활동은 무엇인가? 그리고 이 사업에 종사하는 나의 동료들 각자가 실제로 잘 하고 있는 활동은 무엇인가?”

* 강점들에 대한 일치점과 드러난 불일치에 대한 심각한 고려.

세 번째 단계: “각자는 주요 활동들 가운데 어느 것을 자신의 최초의 그리고 주요한 책임으로 간주해야만 하는가? 누가 어떤 주요 활동에 적합한가?”

네 번째 단계: 각 분야마다 목적과 목표를 세운다.

“회사는 ‘당신에게’ 무엇을 기대할 수 있는가? 우리는 ‘당신에게’ 어떤 책임을 물어야 하는가? ‘당신이’ 완수하려는 것이 무엇이고 또 그것을 언제까지 완수할 것인가?”: 능력에 맞는 업무

• 최고경영자 팀 구축의 방법 및 시기

- 비공식적으로 구축: 직함, 공식적 발표, 추가적인 보상 등이 없이 신중하게 접근

- 1~2년의 시간을 두고 준비: 새로운 조직이 기능을 발휘하고 또 어떻게 발휘하는 지가 분명하게 될 때까지

• 최고경영자 팀 확보에 실패했을 경우의 선택

- 첫 번째 가능한 선택: 창업자가 자기 능력과 관심에 가장 적합한 하나 또는 두 가지 분야 집중(다른 주요 분야들을 방치하는 문제 발생)

- 두 번째 가능한 선택: 창업자가 양심적인 활동을 하는 것으로 자신의 강점(전문)분야가 아니지만 회사에서 당장 필요한 업무에 집중(시간이 지남에 따라 회사의 전 분야에 문제 발생)

• 벤처 경영자의 준비

- 일인 체제 경영이 더 이상 작동하지 않게 되기 전에, 잘못된 경영을 하기 훨씬 전에, 동료들과 함께 일하는 법을 배우기 시작하고, 사람을 신뢰하는 법을 배워야 하며, 그들로 하여금 책임지도록 하는 법도 배워야 한다

- 창업자는 “심부름꾼”에 둘러싸인 “스타”가 아니라 팀의 리더가 되는 법을 배워야 한다.

 

팀은 하나만이 아니다

 

• 팀구축(team building) 실패 사례와 원인

- GM의 새턴사업부

- 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble, P&G)

- 실패 원인: 경영자들이 팀은 단 하나의 종류뿐이라는 보편적인 신념에 빠졌기 때문

• 팀 종류의 다양성과 특징

- 실제로 팀에는 최소한 6개의 - 어쩌면 12개의 - 다른 종류의 팀 조직이 있으며 각각의 팀 조직은 고유한 적용분야 존재

- 각각은 고유한 한계와 어려움도 있고, 각각은 서로 다른 경영을 필요

- 단 하나의 “순수한” 그리고 “하나의 올바른 팀 조직”을 탈피하고 “혼합” 구조 (mixed structures)를 연구하고 활용해야 함.

 

야구팀

 

 (1) 야구팀의 특성

- “팀에서 활동”을 하지만 “팀처럼 활동”(as a team) 하지는 않는다.

- 각자는 고정된 위치가 있고 그 위치를 벗어나지 않는다.

- 심장절개수술을 하는 외과팀, 포드자동차 공장의 조립라인 디트로이트의 팀의 “순차적으로”(in series) 작업

(2) 야구팀의 장단점

- 야구팀의 장점

* 각 개개인의 역량을 최대한 발휘, 스타플레이어 존재

* 개별적으로 평가, 명확하고도 구체적인 목표, 결과에 대해 책임, 통계적으로 성과측정

- 야구팀의 단점

* 융통성 부족, 자리의 전환(스위칭) 어려움

* 팀 조직으로 보기 어려움

(3) 야구팀이 어울리는 조직 - 연구부서, 재택근무자

 

축구팀

 

 (1) 축구팀의 특성

- “팀처럼 활동”

- 고정된 위치가 있으나 위치의 변동이 가능, 각 위치 별 협동, “cover up" 가능

- 병원의 응급실팀, 일본 자동차 회사 디자인 팀

- 일본회사 디자인팀들은 디자이너들, 엔지니어들, 제조 기술자들, 판매 요원들이 “병렬적으로”(in parallel) 작업

(2) 축구팀의 장단점

- 축구팀의 장점

* 융통성: 협력의 요구 가능, 코치(리더) 필요. 일본 회사의 “유연대량생산방식”(flexible mass production)

- 축구팀의 단점

* 스타플레이어의 경우 팀을 위해 희생할 수 있는 경우에만 선택

 

복식 테니스팀

 

 (1) 복식 테니스팀의 특성

- 우선적으로 맡고 있는 위치가 있으며 완벽한 협조 필수적, 지시 불필요

- 소규모 5명 또는 7명 내외에 적합

- GM의 새턴사업부가 유연생산공장을 개발할 때 목표했던 팀 조직

(2) 복식 테니스팀의 장단점

- 복식 테니스팀의 장점

* 완벽한 팀워크

- 복식 테니스팀의 단점

* 대규모 조직에 적용할 수 없음

* 상당한 기간 동안 함께 훈련 받아야 하며, 함께 작업

* 많은 융통성 부여에도 불구, 팀 전체에 대해 하나의 명백한 목표 필요

* 오직 팀이 작업을 수행하는 것이고, 개별 구성원은 팀에 공헌

 

팀 조직의 다른 예 -병원팀 (심장 바이패스 수술: heart bypass operation)

- 단 하나의 과업만 수행하고, 다른 어떤 과업에도 손대지 않는다.

- 각 구성원 각자가 수술의 리듬, 진행, 그리고 단계별로 발생하는 극히 사소한 변화에 대응하여 - 누구도 명령을 내리지 않고 아무 말도 해주지 않지만

- 즉각 자신의 역할을 변화시키는 진정한 하나의 “팀”이다.

팀 조직의 구성원칙

 

• 팀들은 각각 그 용도가 있고, 특성이 있으며, 필수적 요구 사항들이 있을 뿐만 아니라, 한계점도 있다. 

• 팀워크는, 좋다거나 바람직스럽다거나 하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 하나의 필수적 요건이다.

• 팀 구성원은 어떻게 정하는가

-팀 구성원의 개별적 특성을 고려

-업무 목적에 따라 팀의 종류도 그 구성원도 달라야 한다

• 팀 조직의 변경 시에는 과거와는 철저하게 단절, 점진적인 변화는 효과가 없다.

 

이재규 박사 강의록 참조

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