MBA에서 가르치지 않는 경영학(3)패러독스를 상대하라

경영이 다뤄야 할 세계의 본질

최고 수준의 지성은 두 개의 상반된 아이디어를 동시에 생각하면서도 여전히 자신의 일을 다하는 능력이다.
-F. 스콧 피츠제럴드 (The Crack-Up)

세계와 패러독스

 세계관은 세상을 바라보는 기본 관점이다. 구체적으로는 인간이 마주하는 상황을 이해하는 기본 시각이다. 세계관은 맞을 수도 틀릴 수도 있다. 아주 오랜 기간 신이 창조한 세계라는 관점이 인간의 사고를 지배했다. 그러다가 창조론이라는 이 생각에는 근거가 없다는 주장이 지금은 보편적으로 받아들여진 관점이다. 물론, 창조론을 신봉하는 소수의 사람들이 있기는 하다.

절대적으로 옳은 유일한 세계관이란 없다. 그러나 보다 정확하게 상황을 이해하고, 변화를 위한 결정과 행동을 해야 하는 것은 모든 사람에게 생략될 수 없는 요구다. 리더라면 더욱 그러하다. 그 리더가 정치가이든 경영자이든 그 요구는 다르지 않다. 패러독스는 이 세계를 제대로 이해하는 유용한 관점이다. 세상을 조금 살아보니 세상은 패러독스라는 것을 점점 더 믿게 된다. 마음 한편으로는 이 사실을 좀 더 일찍 알았더라면 보다 현명하게 살지 않았을까라는 아쉬움이 든다. 후회와 실패라는 삶의 부채는 현저하게 줄었으리라 생각한다.

패러독스라는 말은 쉽게 다가오는 용어는 아니다. 그렇지만 분명하게 알고 있어야 하는 말이다. 논리학에서는 패러독스를 직관에 반하는 논리, 서로 다른 두 가지 주장을 하나에 담고 있는 진술로 정의한다. 이를 세계를 이해하는 시각으로 적용하면 두 가지 사실, 두 가지 주장, 두 가지 대립하는 요소가 있는 상황을 뜻한다.

왜 세상은 패러독스인가? 

패러독스에 대한 사전적 정의는 다음과 같은데 다소 어렵다. 

패러독스 paradox 
명사/ 논리 [같은 말] 역설(逆說):  일반적으로는 모순을 야기하지 아니하나 특정한 경우에 논리적 모순을 일으키는 논증.  <출처: 네이버 국어사전>
Definition of paradox 
1: a tenet contrary to received opinion
인정받는 의견에 대립하는 가치 혹은 신념
2a: a statement that is seemingly contradictory or opposed to common sense and yet is perhaps true
상식과 대립하거나 반대하는 것처럼 보이지만, 그러나 아마도 진실일 수 있는 주장
b: a self-contradictory statement that at first seems true
최초에는 진실로 생각되는 그 자체로 모순되는 주장
c: an argument that apparently derives self-contradictory conclusions by valid deduction from acceptable premises
받아들일 수 있는 전제를 통한 추론의 결과 자체 모순이 되는 결론을 담은 주장 
3: one (such as a person, situation, or action) having seemingly contradictory qualities or phases >
(사람, 상황, 행위 등)이 모순되는 특성이다 단계를 포함하고 있는 것
<출처: https://www.merriam-webster.com/dictionary/paradox> 한글은 필자가 번역한 것임.

패러독스를 표현한 아래 그림을 보면 패러독스에 담긴 뜻을 직관적으로 알 수 있다.   

<Paradox: 상반된 상호의존> 

루빈의 꾳병 ( 루빈의 얼굴 ),  덴마크 심리학자 에드가 루빈

꽃병이 보이기 전까지는 얼굴이 드러나지 않고  얼굴을 보기 전까지는 꽃병을 알아볼 수 없다.

패러독스는 세계를 구성하는 원리다. 이미 오래 전부터 현자들은 패러독스로 세계를 이해하고자 했다. 

동양철학은 세계의 구성요소를 음과 양으로 본다. 음과 양은 서로 다른 기운이다. 빛과 어둠, 무거움과 가벼움, 따뜻함과 차가움, 남성과 여성, 정신과 신체...... 이 모든 것이 음양을 말한다. 세계는 두 가지의 요소가 어울려서 만들어 내는 실체다.  중요한 것은 음과 양이 단순한 대립관계로 만나는 것은 아니라는 점이다. 세계의 존재와 작동원리인 음과 양은 서로를 필요로 한다. 어둠이 없는 것이 빛이고 빛이 없는 것이 어둠이다. 빛은 어둠이라는 존재가 있어야만 그 존재가 비로소 드러난다. 생명은 탄생하고 성장하지만 그 과정은 소멸해 가는 과정이기도 하다. 그 역도 같다. 음과 양은 서로를 필요로 한다. 그래서 동양철학을 일원론이라고 해석한다.

서양철학은 두 가지 대립되는 요소를 인정하지만, 말 그대로 대립하는 것으로 본다. 이성과 감성, 논리와 직관이 그렇고 합리성과 비합리성이 그렇다. 그래서 서양철학을 이원론이라고 말한다. 그렇지만 서양철학에서도 이원론의 한계를 극복하려는 지적 작업이 활발해지고 있다. 인간의 비합리성에 내재한 합리성, 감정이 의사결정에 미치는 영향, 행동경제학의 발전을 보면 두 가지 요소의 관계를 대립을 넘어서서 파악하고 있다.    

패러독스는 두 가지 구성요소가 외양으로는 대립하는 것처럼 보이지만 실제는 서로를 포함한다는 시각이다. 한 가지 만으로는 완벽하지 않으며, 두 가지 모두를 함께 바라볼 때만 실재를 완전하게 이해할 수 있다고 본다.  과연 그러한지 살펴 보자. 

연속과 변화의 패러독스

세계에 존재하는 가장 큰 패러독스는 연속과 변화다. 이것은 세상이 존재하고 변하는 근본 원리이다.

세계는 늘 변화하는 과정에 있다. 자연은 항상 같지 않으며 인간 사회도 그러하다. 인간 사회는 무질서한-현대인의 시각에서- 원시사회에서 현대의 지식사회까지 큰 변화를 겪어 왔다. 세계는 늘 변화의 수레바퀴에 놓여 있다. 그렇지만 세계는 또한 변하지 않는다. 모든 생명이 연속되는 것도 그렇고, 인간이 유전자를 계속 물려주면서 가족을 유지하고 종의 연속을 추구하는 것도 그렇다. 또한 사회를 운영하는 지배가치와 삶의 양상은 달라져 왔지만 인간의 생존과 번영을 추구하는 사회의 목적은 동일하다. 세계는 연속적이다. 

이러한 연속과 변화라는 패러독스는 기업 조직에도 적용된다. 기업은 하나의 사회조직이기 때문이다.

기업도 연속과 변화를 모두 필요로 한다. 사명이라는 조직의 존재 의의는 거의 변하지 않는 것이다. 조직을 만든 근본 이유로서 조직이 완전히 사명을 달성하지 않는 한 사명은 조직의 연속을 만드는 핵심 요소다. 그러나 또한 조직은 늘 변화한다. 구성원, 자원, 상품, 서비스, 프로세스는 고객의 요구를 따라 개선과 혁신을 추구한다. 기업을 시간 축에서 생각해 보라. 기업의 역사는 변화의 역사에 다름 아니다. 만일 연속과 변화 중에 하나만 추구한다면 기업은 영속할 수 없다. 기업도 연속과 변화를 구성 원리, 존재 원리로 하는 것이다 

패러독스는 기업조직과 경영에 근본적인 영향을 미치는 요소이자 구조다. 따라서 패러독스를 분명하게 이해하고 상대해야만 효과적인 경영이 가능하다.  

패러독스라는 렌즈는 두 가지 요소 혹은 원리를 함께 이해하려고 하며, 이를 통해 발전을 추구하는 시각이다. 이를 통해 극단에 빠지는 오류를 피할 수 있으며, 보다 넓은 시각에서 상황과 세계를 이해할 수 있기 때문이다. 경영자로서 패러독스라는 시각은 현실을 왜곡하지 않으며, 경영활동과 조직에 제기하는 진정한 문제의 근원을 이해할 수 있게 해 준다.

기업과 경영의 측면에서 대표적인 패러독스를 살펴보고, 이를 어떻게 이해해야 하는지, 패러독스를 해결하는 올바른 접근방법은 어떤 것인가를 살펴보겠다. 

경영과 패러독스

패러독스 사고는 경영의 토대인 현실을 전체로서 정확하게 보는 사고이고, 해결책을 고안할 때도 올바른 접근방법을 찾도록 돕는다 패러독스 사고가 필요한 이유는 다음과 같다.

1. 서로 연관되어 있는 사물, 상황, 환경에서 한쪽에 대한 과도한 집중은 경영을 실패로 이끌 위험이 크다: 변화와 연속, 고품질-저비용, 혁신-안정성, 자율-통제 
2. 모든 대상, 문제는 시스템이다: 모든 요소를 함께 고려할 때 올바른 문제 해결이 가능하다. 또한 시스템 내 한 구성요소의 변화는 다른 요소의 변화를 야기한다. 
3. 대립에 따른 갈등을 시너지를 창출하는 기회로 만든다: 경영이 해결하는 문제는 절대적 선악의 문제가 아니라 상대적 가치에 따른 우선순위의 문제가 많다. 서로 다른 주장과 이해관계가 대립하는 경우에 일방만의 승리는 결코 완벽한 해결책이 아니다. 

구체적으로 조직 구조와 상황에서 나타나는 패러독스를 살펴 보자. 

자율과 통제

어떤 리더십이 필요한가?

직원을 관리하는 경영자는 어떠한 원칙으로 관리에 임해야 하는가? 경영이론에서는 통제와 자율에 대해 오랜 논쟁을 해왔고 이 논쟁은 지금도 끝나지 않았다. 어느 한쪽이 우세했다가 또 다른 쪽이 판을 뒤집어 왔다. 최근에는 자율 쪽에 많은 사람이 손을 들지만 완전한 승리는 아니다. 경영자의 실제 행동을 보면 통제에 대한 선호가 많으며, 통제의 불가피성에 대해 아직도 상당수가 지지를 보낸다. 필자는 자율이 지배적인 원리이자 행동지침으로서 올바르다고 생각한다. 인간 본성은 타인의 지시보다는 스스로 하고자 할 때 더 열심히 일한다고 믿기 때문이다. 또한 지식이 가치를 창조하는 현대 지식사회에서 대부분의 조직은 지식조직이 되었으며 대부분의 사람들은 지식근로자 들이다. 지식근로자는 자율을 요구하며 자율적으로 일할 때 비로소 책임을 지는 근로자로 일하게 된다. 지식근로자를 통제하면서 일하는 것은 올바르지도 않고 효과적이지도 않다. 산업화 시대의 덕목이었던  '시키는 대로 일하라'는 요구는 폐기되어야 한다. 오히려 지식근로자에게 '스스로 일하라', 즉 자율을 요구하는 것이 경영자의 올바른 태도다. 그러나 자율은 무질서를 뜻하지 않는다. 자율성은 높은 책임성을 동반해야 하는 이유다. 그렇다면 적절한 통제(통제라는 말이 거슬린다면 지도, 지원, 조율이라는 말을 써도 좋겠지만)가 반드시 필요하게 된다.

자율과 통제는 대립하는 쌍이 아니라 상호 보완하는 원리다. 바로 '자율 속의 통제'를 추구해야 하지 않을까? 

단기와 장기

기업은 시간 축에서 살아가는 유기체이다. 즉, 단기와 장기 모두에서 성과를 필요로 한다. 단기 성과는 매출액, 이익 같은 재무성과부터 원재료 조달, 자금 조달, 필요한 인력 확보 등 여러 종류가 있지만 모두 기업의 존속을 위한 것이다.  또한 기업은 장기적 성과를 필요로 한다. 연구개발을 통한 신기술/신상품 개발, 미래의 경영자 확보, 브랜드 자산의 구축 등. 장기적 성과는 기업의 지속가능성을 높이기 위한 것이다. 기업의 경쟁우위와 잠재적 역량을 높이는 투자는 모두 이를 위한 것이다. 

그런데 단기성과와 장기성과는 때때로 상충한다. 이렇게 되는 이유는 기본적으로 기업이 보유한 자원이 유한하기 때문이다. 기업은 유한한 자원을 활용해서 최대한 큰 성과를 만들어야 하는데, 이 요구는 곧 우선순위의 문제가 된다. 현재 하고 있는 사업에 대한 자원 배치는 장기적 성공을 위한 자원을 제약하고, 장기적 성공을 위한 투자는 현재의 사업을 제약할 수 밖에 없다. 

이러한 상충되는 요구는 기업이 어려울 때 더욱 커지게 된다. 경기 상황이 악화되어 사업 혹은 인력을 구조조정해야 할 때, 경영자는 어떻게 해야 하는가? 현재 존속하면서도 미래의 지속가능성을 높이기 위해 어떻게 자원 활용의 우선순위를 조절해야 하는가? 또는 사업 성과가 좋아져서 자원이 축적되고 있을 때는 확보된 자원으로 현재 사업에 재투자해야 하는가? 혹은 미래를 위해 높은 위험이 있는 신사업에 투자해야 하는가? 이것은 결코 쉬운 문제가 아니다. 그렇지만 단기-장기 패러독스를 이해 할 때 경영자는 훨씬 더 현명하게 해결책에 접근할 수 있다.  

안정성과 변화

신경제를 이끄는 대표기업으로서 미국 기업인 애플과 마이크로소프트가 있다. 두 기업은 서로 다른 전략을 선택하고 실행한다.

애플은 혁신을 선도하기 위해 과감한 변화를 주도한다. 컴퓨터에서 아이팟, 아이패드, 아이폰으로 이어지는 디지털 이동기기, 아이튠즈라는 사업모델까지 애플은 지속적 변화를 경쟁우위의 원천으로 삼는다. 마이크로소프트는 안정중심의 전략적 접근을 취한다. 70년대 중반 창업한 이래 컴퓨팅 산업을 이끌고 있지만 기본적으로 소프트웨어 중심의 사업모델을 유지하고 있다. 

기업의 전략적 선택은 안정성과 변화라는 패러독스를 포함한다. 경영자는 전략적 선택이 기업의 안정성과 변화에 미치는 영향을 인식해야 한다. 안정우선의 전략은 혁신 기회의 상실이라는 위험을 내포하며, 혁신우선의 전략은 안정성 상실에 따른 위기를 내포한다. 각각의 전략이 야기하는 위험을 인지할 때 전략실행의 우선순위와 정책을 현명하게 만들어 갈 수 있다.    

개인 대 팀

조직을 운영하는 모든 측면에서 개인을 우선하거나 팀을 우선하는 것은 조직에 담겨 있는 기본적 패러독스다. 대체로 서구 기업은 개인을 우선한다. 직무에 대한 책임 할당에서 평가, 보상에 이르기까지 개인의 책임과 권한을 명확하게 한다. 반면 우리나라를 포함한 아시아권 기업은 팀에 높은 우선순위를 둔다. 명확한 계층구조, 공동작업의 강조, 조직단위 평가와 보상 등 팀으로서의 조화와 협력을 중시한다.

이러한 흐름은 변화의 와중에 있다. 한국기업들도 점점 더 개인의 책임을 강조하는 정책과 제도를 운용하고 있다: 직무 명확화, 차별적 보상, 계층제 완화 등

모든 조직 정책은 개인과 팀에 영향을 미친다. 80년대 말 삼성은 '메기론'을 주창하면서 개인적 변화와 혁신을 지렛대로 조직변혁을 시도했다. 그러나 개인적 우월성에 따른 유연한 조직문화가 형성되었다는 증거는 별로 없다. 2000년대에는 우리나라 많은 기업들에서 직급파괴가 유행했다. 위계적 계층에 눌린 개인역량을 자유롭게 하려는 시도였다. 그러나 많은 기업이 다시 원래대로 계층구조를 환원했다. 조직의 목표와 전략에 따라 정책을 결정할 때 경영자는 개인과 팀이라는 패러독스를 잘 이해하고, 이 패러독스로 인해 정책이 효과를 상실하지 않도록 해야 할 것이다.  

글로벌과 지역

'기업이 어디에서 사업을 할 것인가?'라는 문제에 따르는 패러독스다. 한 지역을 무대로 태어난 기업이 성장해서 해외로 진출할 때 당면하는 패러독스다. 공간적 사업 확장은 고객 확장만큼이나 기업에게 질적인 변화를 불러온다. 국지적 지역에서 안정되게 유지되어 온 조직문화는 변화를 겪게 되며, 전략에서부터 자원조달, 특히 인재의 수급과 함께 운영시스템까지 큰 변화가 불가피하게 요구된다.

상품은 국경을 넘어 세계시장으로 진출했지만 운영시스템이 지역적 한계를 벗어나지 못한다면 기업은 어려움을 겪는다. 이것은 통합의 문제와 함께 지역적 적응이라는 문제를 제기한다. 또한 글로벌 확장은 때때로 합병이나 인수를 통해 이루어 지는데 두 회사가 하나의 회사로 된 경우 문화적 통합의 문제가 생긴다. 여러 연구는 이런 경우 진정한 통합이 매우 어렵다는 것을 알려 준다. 각기 다른 문화를 배경으로 하는 조직을 진정한 글로벌 회사로 어떻게 통합해야 하는가? 글로벌-지역 패러독스를 해결하는 문제이다. 

패러독스를 다루는 경영

패러독스 사고는 어떤 사물이나 상황에는 두 가지의 다른 요소가 있으며, 두 가지는 때로 상충할 수 있다는 것을 인정하고 이 상충관계를 조화롭게 통합하려는 사고방식이다.  경영자는 기업이라는 조직 자체와 경영 활동에서 피할 수 없이 존재하는 패러독스를 발견하고 이를 효과적으로 다루려는 노력을 통해 갈등을 조화로 문제를 기회로 만들어야 한다. 

경영자에게 유용한 몇 가지 지침을 제안한다.

• 모든 문제에 감추어져 있는 갈등하는 요소를 파악한다: 품질과 비용, 고객만족과 비용……

고객만족과 비용은 겉으로는 상충한다. 그러나 늘 그런 것은 아니다. 예를 들어 콜센터를 확충하는 투자는 비용을 증대시키지만 만족한 고객과 이로 인한 수익증대가 있을 때는 정당한 투자다. 진정으로 고객을 응대하고 성실하게 일하는 콜센터 직원을 유치하기 위해 콜센터를 이들이 많이 사는 지역으로 이주시킨 미국의 자포스를 연구해 보라.    

• 일방을 우선하는 결정은 형식적 접근법일 가능성이 많다는 것을 주의한다,

두 가지 요구가 상충할 때 가장 빠르고 편한 선택은 어느 하나를 선택하는 결정이다. 예를 들어 불경기에 예산절감을 위해서는 가장 처리하기 쉬운 항목에 주목하게 된다. 예를 들면 교육훈련비. 그러나 교육훈련비 감축은 직원의 동기, 장기적 경영자 확보에 명확한 손실을 초래한다. 이런 경우에 어떻게 접근해야 하는가? 동기를 유지하면서 예산을 효과적으로 집행하는 다른 대안을 탐색하는 것이 올바른 접근방법이다.  

• 만성적인 갈등이 생기는 문제는 대립하는 두 가지 가치가 있는 경우에 발생한다

이런 문제들은 구조적이고 시스템적인 문제들이다. 예를 들어 자율성에 대한 직원 요구와 신속한 업무집행을 우선하는 리더의 갈등이 있다. 이 문제는 자원배분처럼 쪼개고 타협하는 문제가 아니라 가치판단이 개입되고 행동을 구속하는 업무방식의 문제다. 따라서 원칙과 기준, 공감대가 요구된다. 문제에 담긴 본질적 요구를 이해하고 해결방법을 접근해야 한다.  

• 회사의 전략이나 정책이 우선하는 가치를 파악하고, 이로 인해 발생하는 위험요소를 인지한다

전략이나 정책은 언제나 선택이다. 선택에는 얻는 것이 있으며 잃어 버리는 것이 있다. 예를 들어 글로벌 확장에 따라 지점을 설치하는 경우 사업확장의 기회를 얻지만 그전에는 없던 지점과 본사와의 의사소통 이슈가 발생한다. 또한 인수합병에 따라 두 회사가 통합하게 되면 원심력과 구심력이 갈등하는 상황이 발생한다. 이러한 갈등요소를 이해하고, 정책적 선택에 따른 위험을 있는 그대로 이해하고 해결방법을 접근해야 한다. 

패러독스 사고는 추상적 원칙이 아니다. 세상을 원하는 바가 아니라 있는 그대로 보려는 태도이다. 경영자로 일해 본 사람이라면 조직에는 많은 갈등하는 가치와 요소가 있다는 점에 동의할 것이다. 패러독스 사고는 갈등을 있는 그대로 인정하고, 통합적 사고로 올바른 해결책을 발견하려는 의식적 태도이다. ‘이것 아니면 저것=또는’이 아니라 ‘둘 다 모두=그리고’를 함께 인식하는 사고이다.

캠벨 수프의 전 CEO이자 <터치포인트 Touchpoints> 저자인 더글라스 코넌트는 이러한 패러독스 사고의 가치를 다음과 같이 말했다.

‘또는’ 사고에서 ‘그리고’ 사고로 이동한 것이 나의 리더십을 가장 크게 변화시켰다.‘   그리고’ 사고는 풍성한 사고를 의미한다.‘그리고'는 ‘또는’ 보다 우리를 더 멀리 인도한다. ‘또는'사고는 창의성과 우수성 그리도 다양성에 인위적인 장벽을 치기 때문에 우리의 잠재력을 제한한다. ‘그리고＇사고는 도전과 기회와 혁신을 창조한다.

<Action Point>

 경영자로서 의사결정을 할 때 당신이 문제를 바라보는 시각을 숨을 가다듬고 점검해보라. 모든 사물과 상황을 입체적이고 통합적으로 보고 있는가? 중시하는 가치로 인해 무시되거나 훼손되는 가치가 혹시 있는가? 

일하고 있는 조직에서 서로 상충하는 패러독스는 어떤 것이 있는가를 찾아보라. 또한 심각한 갈등을 일으키는 문제가 왜 발생하고 있는가를 점검해 보라. 갈등의 진정한 원인을 꺼내 놓고 분석해 보라. 상반되는 가치와 요소를 이해하고 이를 통합하는 해결책을 찾아보라. 

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