탁월한 경영_미래경영의 25가지 과제(스크랩)

블로그에서 스크랩한 글입니다. 

세계적인 석학들과 경영자들이 모여 미래 경영의 과제(혹은 주제)를 정리한 내용을 잘 정리해서 소개한 글입니다. 최근에 경영자들이 깊게 성찰해야 할 경영의 테마, 혹은 우선순위를 고민하고 있는 도중에 큰 도움이 되었습니다. 경영의 본질은 인간의 노력이 합쳐진 조직적 활동을 통해 변화를 만들어 가는데 있습니다. 성과를 창출하고 고객을 만족 시키고, 사회에 공헌하는 경영의 목적은 변하지 않지만, 그 과정은 지속적인 폐기와 혁신의 과정입니다. 25개의 과제는 '무엇을 버리고 무엇을 새롭게 할 것인가'에 대한 통찰을 제공합니다.   

아래 글 중에 나오는 게리 하멜 저, <지금 중요한 것은 무엇인가, 방영호 역, 알키, 2012년>와 <경영의 이동, 데이비드 버커스, 장진원 역, 한국경제신문사, 2016>을 함께 읽어 보면 미래 경영의 테마를 더욱 깊게 이해할 수 있습니다. 

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http://naver.me/GueiHeSC

곽숙철의 혁신이야기Insight in Story 

매니지먼트 2.0 시대의 25가지 경영 과제

솔개 

2012. 10. 5. 0:04

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2008년 5월, 30여 명의 세계적인 경영 전문가들이 미국 캘리포니아 하프 문 베이(Half Moon Bay)에 모였다. 경영의 구루로 불리는 게리 하멜(Gary Hamel)이 주도한 이 모임의 목적은 'Inventing the Future of Management'라는 제목이 시사하듯이 미래 경영(매니지먼트 2.0)의 과제(탐사 항목으로 표현됨)를 도출하는 것. 그들은 치열한 논쟁을 거쳐 25가지 과제를 선정했다.

이 모임에는 게리 하멜을 비롯한 크리스 아지리스, 피터 센게, 제프리 페퍼, C. K. 프라할라드, 헨리 민츠버그 등 우리 귀에 익은 세계적인 석학들은 물론 Gore, IDEO, Whole Foods의 CEO 등 내로라 하는 경영자들이 참가했다. 아래 명단이 참가자들이다.

Eric Abrahamson, Chris Argyris, Julian Birkinshaw, Tim Brown, Lowell Bryan, Bhaskar Chakravorti, Yves Does, Alex Ehrlich, Gary Hamel, Linda Hill, Jeffrey Hollander, Steve Jurvetson, Kevin Kelly, Terri Kelly, Ed Lawler, Andrew McAfee, John Mackey, Tom Malone, Marissa Mayer, Lenny Mendonca, Henry Mintzberg, Vineet Nayar, Jeff Pfeffer, C.K. Prahalad, J. Leighton Read, Keith Sawyer, Peter Senge, Rajendra Sisodia, Tom Stewart, Jim Surowiecki, Hal Varian, Steve Weber, David Wolfe, Shoshana Zuboff

이 모임이 국내 언론에는 거의 소개가 되지 않은 듯한데, 최근에 발간된 게리 하멜의 신간 《지금 중요한 것은 무엇인가(원제: What Matters Now》를 통해 알게 되었다. 늦은 감이 있지만 대단히 시사하는 바가 크다고 판단되어 아래에 그 내용을 소개한다. 하나하나 찬찬히 살펴보면 대단한 통찰력이 담겨 있는 과제들이라는 것을 알게 될 것이다.

［ 매니지먼트 2.0 시대의 25가지 경영 과제 ］

정신을 치유하라

과제1: 숭고한 목적을 추구하는 조직을 구축하라

기업들은 대개 주주의 부를 극대화하려고 애쓴다. 많은 점에서 부적절한 목표를 세우는 것이다. 그런데 감정적 촉매제로서 부의 극대화는 전 직원의 에너지를 결집시키기에는 그 힘이 부족하다. 사람들이 기업 권력의 적법성을 두고 문제를 제기하는 경우, 부의 극대화에 대해 제대로 옹호하기 어렵다. 또한 부의 극대화는 쇄신을 일으킬 정도로 특별하거나 설득력이 있지도 않다. 이러한 이유로 미래의 경영 방식은 사회적으로 중요하고 숭고한 목적을 달상하는 데 중점을 두어야 한다.

과제2: 공동체 정신과 시민 의식을 불어넣어라

미래에 닥칠 상호 의존적 세계에서는 서로 대립적인 승리-패배의 관계로 특징지어지는 체제보다 협력 체제에서 더 나은 결과가 나올 것이다. 전통 관리 구조에서는 대개 직원들과 지역 공동체를 희생시키고 고위 간부들과 지본 투자자들 같은 일부 집단의 이익을 꾀함으로써 이해관계자들의 갈등이 악화되는 경우가 많다. 앞으로는 경영 시스템과 조직 구조에 공동체 정신과 시민 의식이 명백히 반영되어야 한다. 모든 이해 당사자 집단의 상호 의존성을 무시할 수 없기 때문이다. 이를 더 이상 간과해서는 안 된다.

과제3: 비즈니스의 언어와 관습에 인간성을 부여하라

기업의 목표는 흔히 효율, 우위, 가치, 우세, 초점, 차별화 같은 말로 표현된다. 이런 목표들은 중요하게 인식되지만, 대부분 인간의 마음을 일깨우기에는 그 힘이 부족하다. 적응, 혁신, 몰입하는 역량이 진정으로 인간의 요구에 맞게 발휘되는 조직을 구축하기 위해서는 미래 경영의 선구자들이 명예, 진실, 사랑, 정의, 아름다움 등 영혼을 일깨우는 심오한 이상을 평범한 사업 활동에 주입시킬 방법을 찾아야만 한다. 이와 같은 만고불변의 미덕은 흔히 이례적인 성취를 촉진했다. 이런 미덕을 더 이상 경영 활동의 변두리로 밀어내서는 안 된다.

역량을 끌어내라

과제4: 신뢰를 쌓고 공포를 줄여라

전통 경영 시스템은 보통 직원의 헌신과 역량에 대한 깊은 불신을 반영하며, 복종을 강요하는 식으로 제재를 지나치게 강조하는 경향이 있다. 그러나 조직의 회복력은 신롸도가 높고 두려움의 정도가 낮은 조직문화에서 생긴다. 이런 환경에서 조직구성원들은 위험을 감수하려 하고, 정보를 널리 공유하며, 논쟁의 빌미가 되는 의견도 자유로이 표현한다. 불신하면 사기가 꺾이고, 두려움에 떨면 무력해지기 마련이다. 따라서 21세기 조직에서는 전통 경영 시스템을 제거해야만 한다.

과제5: 통제수단을 다시 만들라

전통 통제 시스템에서는 창조성과 기업가 정신, 직원의 몰입을 희생시키고 높은 수준의 복종을 강제한다. 미래에는 어느 기업도 하나를 희생시키고 하나를 얻는 식의 운영을 할 수 없다. 규율 대 혁신의 난제를 해결하기 위해 미래 통제 시스템은 동료 평가의 비중을 늘리고 하향식 감독을 줄이는 방향으로 수립되어야 한다. 또한 미래 통제 시스템에서는 규칙과 제한의 속박을 느슨하게 하면서 공유 가치와 열망의 힘을 활용해야 한다. 목표는 개개인이 자기 절제를 하는 조직을 구성하는 것이다.

과제6: 상상력을 더욱 고취하라

우리는 인간의 창의성을 불러일으키는 방법을 많이 알고 있다. 이르테면 우리는 혁신 도구를 갖추게 하고, 생각할 시간을 따로 주고, 실패를 비난하지 않으며, 우연히 학습할 수 있는 기회를 만들어주는 등 여러 방법으로 직원들의 창의성을 고취시킨다. 그러나 이러한 지식은 우리의 경영 시스템에 별로 녹아들지 않았다. 더 심각하게는 많은 기업들이 혁신에 차등을 주는 시스템을 제도화했다. 그래서 기업들은 거의 모든 직원들이 상상력이 부족하다고 간주하여 직원들에게 창의성을 발휘하기 위한 시간과 공간을 제공하지 않는다. 그러면서 소수의 직원들에게만 창의적 역할을 부여하고 창의성을 이끌어내기 위한 시간을 제공한다. 따라서 창의성은 널리 분포되어 있는 것이어서 체계적으로 고양해야 한다는 전제를 바탕으로 미래 경영 시스템을 구축해야 한다.

과제7: 다양성을 확장하고 활용하라

다양성은 종의 생존은 말할 것도 없고 조직이 지속적으로 생존하는 데 반드시 필요하다. 경험과 가치, 역량의 다양성을 크게 확대하지 않는 조직은 잔략적 쇄신을 촉진하는 독특한 아이디어와 실험적인 생각 등을 불러일으키지 못할 것이다. 미래 경영 시스템은 반드시 순응, 합의, 화합에 가치를 두는 만큼 다양성, 의견 차이, 의견의 다양성에 가치를 두어야 한다.

과제8: 열정의 공동체가 형성되게 하라

열정은 특히 생각이 비슷한 개인들이 훌륭한 명분을 좇아 모여들 때 인간의 노력을 증대시키는 작용을 한다. 그러니 기업의 종업원들이 대부분 업무에 감정적으로 몰입하지 않음을 수많은 자료를 통해 확인할 수 있다. 그들은 재능을 충분히 발휘하지 못하고 있으며, 그 때문에 조직이 실적을 제대로 못 내고 있다. 따라서 기업들은 열정의 공동체가 활성화되도록 애써야 한다. 그러기 위해 개인들이 업무에서 더 높은 소명을 찾게 하고, 열정이 비슷한 직원들을 연결해주고, 구성원들의 타고난 관심에 맞춰 조직의 목표를 잘 조정하야 한다.

과제9: 일과 놀이의 경계를 허물라

인간은 일을 놀이처럼 느낄 때 생산성을 최대한 발휘한다. 즉 직원들은 일을 즐길 때 열정과 상상력, 지략을 발휘한다. 그래서 미래에는 일과 놀이의 경계를 허무는 조직이 성공할 것이다. 이는 실질적으로 조직구성원 개개인이 자신의 업무를 선택하게 하고, 반복되는 업무를 인기 온라인 게임처럼 전환하거나 매우 다양한 직무를 수행하는 역할을 창출해야 함을 의미한다. 지난 100년에 걸쳐 비효율성을 없애는 측면에서 엄청난 진보가 이루어졌다. 이제 경영 혁신자들이 업무에 재미를 더해야만 하는 시대가 왔다.

쇄신을 촉진하라

과제10: 방향 설정 작업을 공유하라

어제의 선각자들은 특히 변화가 극심한 지금의 세상에서 내일의 기회를 쟁취하지 못할 것이다. 비즈니스 환경이 더욱 복잡해지고 격동에 휘말림에 따라, 소수의 경영진이 조직 쇄신의 내용과 그 내용을 공유하기가 점점 더 어려워질 것이다. 따라서 미래의 방향을 정하는 조직의 책임이 널리 공유되어야 한다. 참다운 참로세스를 구축함으로써 직원들이 업무에 사력을 다하도록 해야 한다. 미래의 방향을 설정할 때는 권한과 지위가 높은 사람보다 식견과 통찰력 있는 사람의 의견을 들어야 한다.

과제11: 진화의 힘을 활용하라

격동의 시대에는 한 치 앞을 알 수 없고 장기계획의 가치는 제한된다. 하향식 분석 방법을 통해 유일한 최선의 전략을 찾는 경영 프로세스는 다양성(수많은 의견 발생)과 선택(핵심 전제를 신속히 테스트하기 위해 저비용의 실험 활용), 유지(시장에서 가장 잘 통하는 아이디어에 자원 투입을 늘림)의 생물학적 원칙에 기반을 둔 모델로 대체되어야만 한다.

과제12: 조직을 파괴하고 분해하라

기회가 빛의 속도로 나타났다가 사라지는 환경에서 조직은신속히 역량과 인프라를 재편할 수 있어야 한다. 하지만 유감스럽게도 많은 기업에서는 단위 조직 간의 견고한 벽, 기능적 사일로(functional silos), 정치적 지배권 등으로 인해 역량과 자산을 신속히 재편하지 못하고 있다. 대규모 조직 단위에서는 하나의 사고방식이 우세한 경향이 있으며, 그로 인해 실험의 범위가 제한된다. 기업은 적응성을 더 높이기 위해 조직을 더 작은 단위로 재편하고 더 유통적인 프로젝트 기반 체계를 구축해야 한다.

과제13: 아이디어와 인재, 자원을 배분하기 위한 내부 시장을 만들라

장기적으로 볼때 계층제 구조에 비해 자원 배분이 원활한 시장에서 더 나은 결과가 나온다. 기업에서 자금 제공에 관한 의사 결정은 흔히 하향식으로 이루어지며 정치적 요인의 영향을 많이 받는다. 반대로 뉴욕증권거래소 같은 시장 기반 시스템에서 자원 배분은 매우 분권화되어 있으며 정치와 관련이 없다. 그렇다. 시장은 단기적인 시장 왜곡에 취약하지만, 결국에는 대규모 조직에 비해 적절한 기회 뒤에 있는 적절한 자원을 확보하기 용이하다. 자원 배분을 더욱 유연하고 비정치적으로 실현하기 위해 기업들은 새로운 계획과 낡은 정책이 인재와 자본을 확보하기 위해 대등한 경쟁 상황에 놓이는 매부 시장을 만들어야만 한다.

과제14: 의사 결정에서 정치색을 없애라

거의 모든 기업에서는 직위가 높은 사람이 중요한 결정을 내린다. 이와 같은 의사 결정 과정에서 고위 관리자들은 좀처럼 일반 직원들에게 의견을 구하지 않는다. 이런 태도는 적어도 세 가지 점에서 문제가 된다. 첫째, 최고위층의 의사 결정은 흔히 경영진의 자만심, 지위적 편견, 불완전한 자료로 인해 왜곡된다. 둘째, 일선 직원들은 중대한 전략의 창출이나 삭제에 관한 실질적 문제를 평가하는 데 최적의 위치에 있다. 셋째, 비즈니스 환경이 갈수록 복잡해지고 있어서 핵심적인 의사 결정을 좌우하는 변수들이 계속 증가할 것이다. 이 모든 이유 때문에 기업들은 정치적 중립이 유지되고, 조직의 집단적 지혜를 활용하고, 다양하고 폭넓은 관점과 생각을 수렴하는 의사 결정 프로세스를 마련해야 한다.

권한을 분산하라

과제15: 자연적이고 유연한 계층제를 형성하라

계층제는 인간 조직에 한결같이 나타나는 특성이지만, 하향식 권한 구조로 인한 폐해를 시급히 막아야 할 필요성이 대두되었다. 계층제의 전형적인 문제는 무엇일까? 계층제 조직에서는 새로운 사고를 억누르고 경험을 우선시하고, 부하 직원들에게 상사를 선택할 수 있는 영향력을 거의 부여하지 않으며, 역량의 차이가 무시된 권한의 불균형이 지속된다. 또한 권한이 분배되어야 하는데도 보상책을 만들어 관리자들이 권한을 축적하게 하고, 공식 권한이 거의 없는 직원들의 자부심을 약화시킨다. 이런 폐단을 없애기 위해 공식 계층제를 자연적인 계층제로 대체해야 한다. 자연적인 계층제에서는 직위가 아닌 기여도에 따라 지위와 영향력이 달라진다. 엄격한 계층제는 더욱 역동적으로 발전되어야 한다. 그래야 가치를 창출했거나 창출하지 못한 사람을 향해 권한이 지연스럽게 흘러가거나 흘러나오게 된다. 또한 단일의 계층제보다는 핵심 기술 영역에서 전문성의 척도가 될만한 계층제가 수없이 많이 형성되어야 한다.

과제16: 자율성의 범위를 확대하라

대대 대규모 조직의 일선에서 일하는 개인들은 변화를 주도할 만한 힘을 지니지 못한다. 또 자율적인 시간의 부족, 엄격한 관료적 지침들, 자본 접근 제한 등의 요인으로 일선 직원들의 자율권이 제한되고 조직의 자발적 쇄신 역량이 약화된다. 조직의 적응성과 직원들의 몰입도를 높이기 위해 직원들의 자율권 범위를 대폭 확대해야만 한다. 경영 시스템은 지역적인 실험과 현장 직원들의 자발적 활동을 촉진하는 방향으로 운영되어야 한다.

과제17: 리더십의 초점을 협동과 멘토링으로 재조정하라

자연적인 계층제에서는 자연적인 리더들, 즉 공식 권한이 없어도 사람들을 동원할 수 있는 개인들을 필요로 한다. 리더는 더 이상 '위엄 있는 선지자'나 '가장 현명한 의사 결정권자', '대담한 협상의 해결사'가 아니라 '사회적 설계자'나 '헌법 작성자', '의미를 전달할 수 있는 기업가'로 인식되어야 한다. 또한 리더는 동료들이 협력하고 혁신하며 역량을 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것을 주요한 책무로 삼아야만 한다.

과제18: 정보를 민주화하라

관리적 권한은 대대로 정보의 통제력에 따라 결정되었다. 정보를 숨기는 경우, 직원들이 영향력을 박탈당하고 불신이 조장되며 현장에서 신속히 의사 결정을 하기가 어려워진다. 기업은 실적 정보를 조직 전반과 공유해야 하며, 일선 직원들에게 최대한 많은 정보를 제공해야 한다. 미래에는 기업들이 3차원 정보 시스템을 구축해야 할 것이다. 그래야 전 직원이 조직의 최대 이익을 추구하는 데 필요한 데이터와 지식을 갖추게 된다.

과제19: 반대자에게 힘을 실어주라

대개 자리를 지키고 있는 사람들보다는 반대자들이 업계를 재편한다. 왜 그럴까? 오랫동안 자리를 지켜온 간부들은 흔히 그들만의 견고한 신념을 깨뜨리려고 하지 않는다. 이단적인 사고를 자극하고 반대 의견을 정당화하는 경영 시스템을 구축하라. 힘 있는 경영진이 불편한 아이디어를 죽이지 못하게 하는 경영 시스템을 구축하라. 그것이 해법이다.

조화를 추구하라

과제20: 전체적인 성과 측정 척도를 개발하라

기존의 성과 평가 시스템에는 결함이 많다. 첫째, 분기 수익 목표 달성과 같은 일부 목표 달성을 과대평가하는 반면에 신성장 플랫폼 구축과 같은 다른 목표 달성을 과소평가한다. 둘째, 최고 경영층의 의사 결정에 들어가는 환경적·사회적 비용을 무시한다. 셋째, 고객 중심 혁신의 범위와 규모 등 창조적 경제에서 가치를 일으키는 요소들과 잘 조화되지 않는다. 이러한 왜곡과 한계를 극복하기 위해 전체적인 성과 측정 척도를 개발해야 한다.

과제21: 전통적인 트레이드오프를 뛰어넘어라

예부터 기업 조직은 규모와 유연성, 수익과 성장, 집중과 실험, 통제와 자율 등 외견상 도저히 양립할 수 없는 상충 상황에 놓여왔다. 모든 직급의 직원들이 그러한 상충 관계를 얼마나 잘 관리하는가에 따라 조직의 성공이 좌우된다. 이러한 경향이 갈수록 심해지고 있다. 전통 경영 시스템은 대대 보편적인 정책에 기반을 두었는데, 다른 목표를 훼손시키면서 구조적으로 특정한 목표를 선호하는 식이었다. 이와 반대로 미래 경영 시스템은 일선 직원들이 순간의 상충 상황을 최적화할 수 있도록 정보와 자율권을 제공함으로써 상반된 목표 사이의 건전한 경쟁을 촉진시키는 기능을 해야 한다. 목표는 분권화된 네트워크만큼 유연하고, 단단히 통제된 계층제만큼 효율적인 조직을 구축하는 것이다.

과제22: 경영의 시간적 틀과 시야를 확장하라

보상과 인센티브 시스템 때문에 경영의 시간적 틀이 좁아지고 경영의 우선순위가 왜곡되는 경우가 많다. 한 연구 조사에 따르면 실행 가능한 새로운 계획에 투자하여 분명히 순 현재가치를 상승시킬 수 있는데도 현재의 수익이 줄어드는 경우 경영진이 투자를 기피한다는 점이 시사되었다. 경영진이 장기적인 주주 가치를 창출하는 데 집중하게 하는 인센티브 시스템을 마련하는 것이 경영 혁신의 최우선 순위이다.

의식구조를 개조하라

과제23: 오른쪽 두뇌를 단련하라

경영자 훈련은 대대로 연역적 추론, 분석적 문제 해결, 솔루션 엔지니어링 등을 훈련시키면서 좌뇌형 사고를 단련하는 데 중점을 두었다. 갈수록 격변하는 세상에서는 이원 학습(double-loop learning), 시스템적 사고, 디자인적 사고, 창조적 문제 해결, 사회적 의식 등 새로운 인지 기술(cognitive skills)이 요구된다. 경영대학원과 기업은 경영자들이 그런 기술을 습득할 수 있도록 경영지 훈련을 재설계하야 한다.

과제24: 열린 세계를 위해 경영을 재편성하라

오늘날 가장 성공한 비즈니스 모델은 대부분 조직의 경계를 초월하는 가치 창출 네트워크와 사회적 생산 형태를 밑바탕으로 하고 있다. 이와 같은 환경에서는 보통의 경영 도구들이 비효율적이거나 비생산적일 수도 있다. 예컨대 자발적 참여자들과 독립적 행위자들의 네트워크에서는 리더가 공동체를 관리하기보다 공동체에 활력을 불어넣고 자율권을 부여해야 한다. 열린 혁신과 가상 협력이 벌어지는 세계에서 승리하기 위해 인간의 노력을 집결시키고 조정하는 새로운 방법을 개발해야 한다.

과제25: 경영의 철학적 토대를 재건하라

미래의 조직은 탁월한 관리 능력 이상의 역량을 갖춰야 한다. 또한 미래의 조직은 변화에 적응하고 혁신하고 영감을 고취하며 시회적 책임을 다해야 한다. 이런 역량을 조직에 고취시키기 위해 경영학자들과 경영 실천가들이 경영의 철학적 토대를 재고해야 한다. 이를 위해 인류학, 생물학, 디자인, 정치학,도시계획, 신학 등 다양한 분야에서 새로운 경영 원칙을 탐색해야 한다. 매니지먼트 2.0 시대를 열어나가기 위해 우리는 기술자와 회계사 이외의 사람들에게 도움을 구해야 한다. 또한 우리는 예술가, 철학자, 디자이너, 생태학자, 인류학자, 신학자 등 각계각층 사람들의 아이디어를 활용해야 한다.

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