MBA에서 가르치지 않는 경영학(7) 고객에게 배워라

고객창조는 기업의 목적이다

기업의 목적을 효과적으로 설명한 정의는 한 가지뿐이다.

고객을 창출하는 일.

고객은 기업의 토대이며 기업을 존속하게 만드는 요인이다.

(피터 드러커)

포드의 역작, 에드셀의 실패

에드셀은 포드사 최고경영진이 높은 관심을 기울이고 상당한 자원을 투자했으며 많은 노력을 기울인 제품이었다. 에드셀은 치밀한 마케팅 전략을 실행한 결과, 에 따라 출시 전부터 대중의 높은 관심을 받은 자동차였고 차별적 디자인과 유통정책으로 성공이 예상되는 상품이었다. 그렇지만 1958년 에드셀을 판매하기 시작했을 때, 몇몇 조사결과는 이미 에드셀의 실패를 예상했고, 결국 현재도 기억되고 있는 대실패를 만든 자동차로 남아 있다. 

에드셀이 실패한 이유 중 하나는 이름이었다. 포드는 약 1만 개의 이름을 다양한 채널을 통해 입수하고 검토했지만, 최종적으로 회장인 어니스트 브리치(ERNEST BREECH)의 제안에 따라 헨리 포드의 외아들 이름으로 명명되었다. 내부에서는 반론도 있었다. '에드셀’이란 이름이 족제비(WEASEL), 프레첼(안주로 먹는 과자)을 연상시켰기 때문에 에드셀이 신개념의 차로 소비자에게 인지되기는 어렵다는 지적도 있었다. 디자인도 문제가 있었다. 분명히 디자인은 독특했다. 에드셀의 책임 디자이너인 로이 브라운 주니어(ROY BROWN JR.)는 어느 방향에서 보더라도 한 번에 에드셀임을 알아볼 수 있게 자동차를 디자인했다. 1957년에 처음 에드셀이 모습을 드러냈을 때, 이 목적은 충분히 달성되었다고 평가할 만 했다. 특히, 보닛과 그릴은 최대의 관심을 끌었다.  “1950년대 중반의 자동차들은 하나같이 두 개의 전조등과 가로 방향의 그릴이 있는 비슷한 앞모습을 가지고 있었다. 반면 에드셀은 차량 앞쪽 가운데에 큰 링(RING)이 있어 매우 인상적이다. 큰 링은 에드셀을 다른 차들과 확연하게 구분 지어 주었다. (당시 언론기사)” 그러나 자동차 취재 기자들 중 상당수는 이런 에드셀의 차별화 된 모습을 매우 싫어했다. 한 기자는 ‘올즈모빌(OLDSMOBILE)이 레몬에 빨대를 꽂아 빨고 있는 것’처럼 보인다는 유명한 논평을 했다. 어떤 기자들은 차량 앞부분 링이 화장실 변기처럼 생겼다고 생각했다. 심지어 일부 소비자들은 그 링이 ‘이빨을 가진 여성 성기’처럼 생겼다고 말하기도 했는데 소비자들의 평이 기자들보다 훨씬 더 나빴음을 알 수 있다.  

에드셀은 소비자들의 기대에 미치지 못했다. 출시 첫 해 에드셀 판매량은 ‘20만 대 판매’라는 목표에 훨씬 못 미치는 6만 4천대에 불과했다. 포드사는 1959년에 1960년형 에드셀을 시판했는데 판매량은 더 감소해서 44,891대, 1961년에는 2,846대로 곤두박질쳤다. 1959년 포드는 마지막 광고를 집행했고, 얼마 후 생산을 중단했다.

LG전자는 왜 1등이 되지 못할까

LG전자는 1960년대 이후 삼성전자와 경쟁하면서 세계적인 대기업으로 성장해 온 기업이다. 두 기업간의 경쟁은 한국 전자산업의 발전과 궤를 같이한다. TV. 냉장고, 세탁기 등 백색가전에서 시작해서 컴퓨터기기, 스마트폰이 추가되었다. 1980년대까지만 해도 두 기업은 대등했거나 차이가 근소했지만, 2019년대 후반인 현재는 세계 시장을 선도하는 삼성에 비해 (두 기업이 경합하는 영역에서) LG전자는 2위 아니면 3위에 머물러 있다. 두 기업의 차이는 어디에서 기인한 것일까? 전문가의 평가를 보면 마케팅에서 그 원인을 찾는 견해가 많다. 그렇다면 고객들은 어떻게 생각할까?  LG전자는 우수한 제품 경쟁력에도 불구하고 기대에 걸 맞는 마케팅 능력을 보여주지 못해 제품 흥행에 실패했다는 지적을 받아왔다. 좋은 제품을 만들고도 판매에서 고전을 면치 못하는 이유가 바로 마케팅 때문이라는 평가다. 언론을 통해 ‘LG전자는 마케팅이 안티’라는 지적을 받기도 했는데, 예를 들어 2015년 10월에 출시한 LG전자의 70만원대 플래그십 스마트폰 V10의 금속 베젤이 실제 20K 금으로 도금된 것이라는 사실이 뒤늦게 알려져 또다시 마케팅 논란을 낳기도 했다. 또한 고성능 음질, 세계적 기업인 AKG사와 손잡고 튜닝 버전 번들 이어폰 등 소비자가 매력을 가질 만한 포인트를 마케팅에 활용하지 않았던 점에 대한 논란도 있었다. 이런 지적은 전문가가 아니라 고객이 제기한 것이다. 또한 광고에 대한 비판적 평가를 받기도 했다. 스마트폰 G4 영상광고의 하나는 한 남자가 스마트폰으로 사진을 잘못 찍었다는 이유로 여자친구에게 혼나며 무릎을 꿇고 비는 장면을 담은 것이데 소비자로부터 냉소적인 평가를 받기도 했다. 2015년에 방영된 방송 프로그램(KBS NEWS '차정인 기자의 T-TIME)에서는 한 출연자가 “LG전자의 마케팅 실패 역사는 책으로 한 권을 써도 될 정도”라며 “우수한 제품을 내놓고도 마케팅 실패로 피해를 보고 있다”고 말하기도 했다.  온라인에서는 LG전자의 마케팅 행적을 재조명 하는 글들이 많이 있다. 선도적으로 출시했거나 뛰어난 사양을 장착하고도 외면 당했던 비운의 제품들이 ‘LG의 마케팅 능력’, ‘LG의 위엄’이라는 역설적인 제목 아래 온라인상에서 회자되는 것이다. 미국 애플보다 9년 먼저 출시했던 LG 아이패드, 선도적으로 출시한 일체형 PC 등 시장 안착에 실패했던 제품들이 등장한다. 또한 회사가 결코 좋아할 일은 아니겠지만, 소비자들은 자발적으로 LG의 숨겨진 제품과 매력들을 찾아내며, “기술밖에 모르는 바보들”이라고 표현하기도 했다.  스마트폰은 모바일 전자제품을 만드는 모든 기업에게는 첨단기술집약, 시장 규모, 제품 충성도, 브랜드 상징 등 포기하기 어려운 최고의 전략상품이다. 

LG가 삼성과의 경쟁에서 승리하려면 스마트폰시장에서 삼성을 이겨야 한다. 초기에는 상품력에서 삼성에 뒤쳐졌던 것이 사실이지만 최근에 출시된 V10, V20은 삼성 갤럭시나 애플 아이폰과 경쟁할 만한 품질과 디자인을 갖추고 있다. 그러나 LG전자는 판을 흔들거나 바꿀 만한 성과를 만들지 못하고 있다. 고객들이 LG스마트폰에 큰 고객가치를 느끼지 못한다는 뜻이다. 즉, LG폰이 제공하는 가치는 삼성폰이나 아이폰도 제공하고 있거나, 이들이 제공하는 가치를 LG폰은 제공하고 있지 못하다는 의미다. 필자의 생각으로는 LG스마트폰이 아이폰이나 갤럭시, 혹은 샤오미폰에 비해 고객에게 딱 잡히는 가치가 명확하지 않다고 생각한다. LG스마트폰이 고객에게 제공하는 가치는 소진된 것일까? 브랜드 가치나 브랜드 인지도가 뒤쳐져서 어쩔 수 없다는 답은 순환논리에 지나지 않는다. 영원한 브랜드는 없기 때문이다. 

LG스마트폰만이 제공하는 고객가치가 무엇인가? 이 질문에 반드시 답을 찾아야 하는 것이 LG전자 마케팅팀의 과제다. 중국 샤오미는 2010년 창업 후 수 년 만에 세계 스마트폰의 강자로 떠올랐다. 어떻게 이것이 가능했을까? 고객과의 소통- 샤오미는 제품을 만들 때마다 고객 의견을 듣고, 고객커뮤니티에는 수십만 건의 의견이 올라온다. 샤오미는 고객 의견을 소프트웨어를 포함해서 제품 설계에 신속하게 반영한다-을 그 이유로 제시하는 전문가들의 지적에 LG 경영진들은 진심으로 귀를 기울여야 한다.

알고 있다 vs. 알고 있다는 생각

탁월한 기업은 고객이 사랑하는 상품을 제공한다. 따라서 탁월한 기업을 고객을 잘 아는 기업이다. 이들은 어떻게 고객을 경쟁기업보다 잘 알고 있을까? 특별한 비결이 숨어 있을까?

고객을 알기란 어렵다. 이 점은 분명한 사실이지만 종종 잊혀진다. 특히 성공하는 기업일수록 이 사실을 무시하는 함정에 잘 빠진다. 

1920년대 미국 자동차산업의 지배자는 포드(Ford)였다. 창업자인 헨리 포드(Henry Ford)는 탁월한 기업가였다. 대중들이 구매할 수 있는 경제적인 가격의 모델을 생산해서 시장을 지배했다. 전 세계에서 팔리는 자동차의 1/2이 포드였을 정도였다. 그런데 고객은 변덕꾸러기다.  1920년대 말이 되면서 고객은 단지 마차의 대체품이 아니라 라이프스타일을 표현하고, 자신을 드러낼 수 있으며, 다양한 선택권을 주는 자동차를 원하게 되었다. 그렇지만 포드는 “고객들은 단지 더 빠른 말을 원한다”라는 고집을 꺾지 않았고 그 결과 영원한 2위로 밀려나 버렸다. 고객을 알고 있다는 오만을 버리지 못했고, 추측으로 고객의 마음을 단정했기 때문이다. 고객은 소득에 따라 자동차를 구매한다는 생각에서 벗어나지 못했다. .

포드는 수십 년이 지나서 에드셀(Edsel)을 개발할 때도 같은 실수를 했다. 뛰어난 디자인에 좋은 가격이라면 고객으로부터 환호를 받을 줄 알았지만 이번에는 너무 앞서 나갔다. 에드셀은 ‘자동차업계의 타이타닉’으로 불리며 포드 자동차 회사가 겪은 최대 재앙이라는 불명예를 얻었다.

고객을 이해하기 위해 기업과 경영자들은 많은 노력을 기울이지만 고객을 진정으로 알기는 어려운 일이다. 먼저 겸손해야만 한다. 그렇지만 경영자는 고객을 알고 있다고 생각하는 오만에 쉽게 빠질 수 있다. 여러 가지 이유가 있지만 내부에 집중하는 조직 성향이 가장 큰 원인이다. 

어쩌면 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가? 가 가장 중요한 질문이다. 하지만 이것은 관심을 가장 덜 받고 있는 질문이기도 하다. (중략) 자신이 옳은 일을 하고 있다는 확신이 강해서 자신의 대의에 너무 헌신하다 보면 조직 그 자체를 목적으로 여기게 된다. 하지만 이것이 바로 관료주의다. 이 경우에 사람들은 ‘그것이 고객들에게 가치를 전하고 있는가? 라고 묻는 대신, ‘그것이 우리의 원칙에 부합하는가? 라고 묻는다. 이런 태도는 성과를 거두지 못하도록 방해할 뿐 아니라 비전과 헌신을 망가뜨린다. <피터 드러커 외, 이한 역, 피터 드러커의 다섯 가지 경영원칙, (아시아코치센터, 2009), p. 71.>

당신의 눈을 밖으로 두라. '고객'을 보고 '고객'을 진정으로 이해하도록 노력하라. 고객을 이해하려는 노력은 결코 지나칠 수 없는 경영자의 핵심과업이다. 고객을 이해하는 올바른 원칙과 접근방법을 살펴 본다.  

고객을 모르고 있다고 생각하라

고객을 제대로 알려면 고객을 잘 모르고 있다는 전제에서 출발해야 한다. 그리고 고객의 소리를 들어야 한다. 그리고 고객으로부터 배워야 한다. 고객의 기대, 고객의 희망, 고객의 문제, 고객의 고통……

개인으로서 탁월한 지식근로자가 되기 위해서도 고객으로부터 배운다는 행동원칙은 습관이 되어야 한다. 당신이 일하는 이유는 개인으로서의 만족과 보람이 아니라, 당신이 생산한 것을 사용하는 고객에게 가치를 제공하는 데에 있다. 학교에서도 이러한 명제를 배우지만, 고객을 모델화하고 추상화한 이론들로서 생생한 자각을 제공하지 못한다. 고객은 살아있는 실체고 늘 변한다. 오직 당신이 선택한 고객으로부터 이들이 누구이고 무엇을 기대하는 가를 당신의 감정과 이성으로 배워야 한다. 

당신이 지속적으로 탁월한 성과를 달성하고 있다면, 이는 고객을 제대로 이해하고 고객의 욕구를 충족하는 상품을 제공하고 있기 떄문이다. 즉 고객가치를 제대로 제공하고 있는 것이다. 그렇지 않다면, 평범한 결과를 산출하는데 그치고 있다면 고객을 제대로 이해하고 있지 못하는 것이다. 혹은 과거에는 고객을 알고 있었지만 지금은 잘 모르고 있는 것이다. 

고객의 소리를 들어라

고객으로부터 들어라. 고객이 니즈와 기대를 알기 위해서는 고객을 만나 직접 듣는 것이 가장 좋은 방법이다. 2000년대 P&G를 부활시킨 앨런 래플리는 고객을 알기 위해서 베네수엘라에 있는 가정주부의 부엌을 방문하거나 상파울루와 히우지자네이루의 가장 위험한 지역을 배회했다고 한다. 세계적인 기업의 CEO가 고객을 만나 배우는데, 다른 사람이 못할 이유는 없다.

무엇을 들어야 할까? 

 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가? 를 듣는 것이다. 다양한 방법이 있다.   

이처럼 방법은 많다. 조직 상황과 역량에 맞는 적당한 방법을 실천하면 효과가 있을 것이다. 가장 효과적인 방법은 경영자를 포함해서 모든 직원이 고객의 소리를 듣는 것이다. 정도의 차이는 있지만 고객의 소리를 모든 직원이 적시에 적절한 방법으로 듣기 위한 모든 방법을 개발하라.  

진정으로 중요한 정보를 얻고 있는가를 분석하라. 

고고객의 소리를 듣고 있다면 과연 고객이 중요하게 생각하는 것을 제대로 듣고 있는가를 파악하기 위해서 분석해야 한다. 당연한 내용으로 생각하지만 기업은 종종 실수를 한다. 

<듣고 있으나 들려지지 않는 고객의 소리> 

2001년, 세계적 소비재기업인 콜게이트(Colgate)는 고객 서비스 측정 방법을 “즉각적인 주문접수와 배달 정도”에서 “점포 선반에 제품이 진열된 정도”로 변경했다. 즉시 수익이 3% 정도 증가했다. 전통적인 서비스측정 기준이었던 “즉각적인 주문 접수와 완벽한 배달”은 (최종) 고객에 대한 것이라기보다는 소매상에 대해 더 (회사가) 빠르게 반응하는 정도를 측정하는 방법이다. 그에 비해 “점포 선반에 제품이 진열된 것”은 고객구매와 고객만족의 선행조건이다. 비록 소매점포도 기업에게는 고객이지만, 소매점포는 오직 최종 사용자에게 재화를 공급하는 사슬의 일부일 뿐이다. 올바른 고객에게 초점을 맞추는 것만으로는 충분하지 않으며, 그 결과가 수량적으로 측정되어야 하고, 그리고 측정이 분명히 유지되고 있는지 계속 추적되어야만 한다.

무엇을 한다는 것이 그것을 잘 하고 있다는 것을 뜻하지는 않는다. 잘 못 세워진 과녁에 명중하는 화살은 쓸모가 없다. 제대로 점검하고 있다면 그 다음은 개선이다. 

고객에게 듣는다는 자세를 살펴보고 개선하라

현 시대는 인터넷을 포함한 최신 통신수단을 통해 상당한 규모로 보다 빠르게 고객 의견을 파악할 수도 있고 조직과 고객이 직접적으로 소통할 수도 있는 시대다. 의사소통, 고객접촉, 정보교환 환경과 수단은 비약적으로 좋아졌다. 그렇지만, '과연 기업이 고객가치를 그만큼 더욱 효과적으로 파악하고 있는가?"라는 점에서는 부족하다. 기술(Technology)이 아니라 I(I: Information)가 더욱 중요한 것이다. 

기업은 얼마나 제대로 고객의 소리를 듣고 있는가를 점검하면서 더욱 뛰어난 경청자가 되어야 한다. 먼저 경영자가 고객에 관한 지식을 가장 중요하게 생각하고 지식을 얻기 위해 솔선수범하는 것이 중요하다. 고객중시 문화가 조직 안에 철저하게 심어져야 하고, 최고경영자가 이에 대해 전적인 책임을 져야 한다. 미국 노드스트롬 (Nordstrom)백화점은 좋은 모범이다. 이 회사는 자사가 판매하지도 않은 타이어를 들고 와서 반품을 요구한 고객에게 환불처리를 해 준 얘기, 고객이 원하는 사이즈의 의류가 없자 다른 백화점에서 상품을 구매해서 판매한 직원의 얘기 등 수 많은 고객감동사례로 유명한 기업이다. 고객을 중심으로 생각하는 데는 철저하다. 조직 자체가 고객을 중심으로 구성되어 있다.

미국 노드스트롬의 고객중시 조직: 역삼각형 조직:

(뱃시 샌더스(BETSY SANDERS), 양영철 역, 신화가 된 전설적인 서비스, 미래지식, 2004.12.20) 

많은 고객감동스토리로 유명한 미국의 노드스트롬 백화점은 기업문화를 형성하는 DNA에 고객배려가 새겨져 있다고 평가 받을 정도로 고객중시에 있어서 탁월한 기업이다. 

이 기업의 역삼각형 조직도는 어느 점포에서나 볼 수 있다. 사무실과 구내식당은 물론, 출퇴근기록기나 급탕기에도 걸려 있다. 연말 보고서와 수많은 간행물에도 명시되어 있다. 이것은 노드스트롬의 강점을 말해주는 중요한 범례이다. 더욱 중요한 것은 조직의 모든 차원에서 이 그림의 의미에 걸맞은 활동이 행해진다는 것이다. 최선을 다해 고객을 만족시킨다는 헌신적 태도를 보여준다.

고객으로부터 배우는 것은 성공에 이르는 가장 빠른 길이고 올바른 길이다.

최근 들어 새로운 경제모델로 확산되고 있는 공유경제(Shared Economy)를 선도하는 기업이 숙박공유서비스업체인 에어비앤비(Airbnb)이다. 2019년 현재, 이 회사는 세계 200여 개국 3,400개 도시에서 하루 5만~6만명에 달하는 숙박객을 받고 있다. 설립 초기에 에어비앤비는 고객에 대해서 많은 시행착오를 겪었다. 공동창업자인 조 게비아(Joe Gebbia)와 브라이언 체스키(Brian Checky)가 최초로 자신들이 거주하는 아파트를 유료숙박객에게 개방한다는 아이디어를 떠올렸을 때, 이들은 에어비앤비의 매력이 저가격이라고 생각했다. 처음에는 이 생각이 맞았다. 그런데 많은 여행자들이 주택과 아파트뿐만이 아니라 성, 이글루, 나무 위 오두막집 등 다양한 숙박 장소가 제공하는 개성과 현지 분위기에 매혹됐다고 한다. 또한 처음에는 목표 고객을 젊고 가난한 남성으로 생각했지만 이용고객 중에는 18~25세 가량의 젊은 층 보다는 55세 이상이 더 많으며, 숙소 중에는 이탈리아에 있는 저택이나 해변 별장처럼 숙박비가 싸지 않은 곳도 있지만 이용고객이 적지 않다.  창업자들이 최초에 가졌던 생각은 더 이상 맞지 않는 것이다. 이들은 고객을 직접 만나고 고객의 얘기를 경청하고 자신도 고객과 같은 체험을 하면서 올바른 고객과 고객가치를 발견했다.

고객을 발견하는 과정은 끊임없는 배움의 과정이다. 에어비앤비를 포함해서 집카(ZipCar)도 그렇고, 최근에 공유경제라는 새로운 흐름을 만들고 있는 기업들을 눈 여겨 볼 필요가 있다. 이들은 기존 사업과 상품이 제공하지 못하는 고객의 필요를 넘어서서, 고객도 미처 인지하고 있지 못했던 필요를 새로운 사업모델로 충족시키고 있는 뛰어난 기업들이다.  

고객의 소리를 제대로 듣고, 이 과정을 지속적으로 점검하고 개선하는 기업은 고객의 필요를 충족하고 고객이 원하는 가치를 제공하는 지식을 얻을 수 있다. 그렇다면 어떻게 이 과정을 실행해야 할까?   

고객가치를 제대로 파악하기

고객으로부터 효과적으로 배우기 위해서는 '고객을 만나고 고객의 소리를 경청하면서 어떠한 지식을 얻을 것인가를 체계적으로 준비해 둬야 한다. 다음 5가지 질문을 진지하게 하라. 이 질문을 통해 고객의 마음 속에 진정으로 담겨 있는 욕구, 혹은 고객도 미처 인지하고 있지 못하는 욕구를 파악할 수 있다. 

<고객가치를 파악하는 핵심질문>

①고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가? (핵심고객, 지원고객, 잠재고객)

②우리는 얼마나 잘 하고 있는가? 고객이 가치 있게 생각하는 것을 제공해 주고 있는가?

③우리가 어떻게 하면 더 효과적으로 고객가치를 제공할 수 있을까?

④고객과 관련하여 얻어야 하는 지식/정보는 무엇인가?

⑤어떻게 이와 같은 지식/정보를 수집할 것인가?

이 질문을 통해 고객가치를 원점에서 생각하고, 이미 알고 있는 것을 재검토하고, 아직 모르고 있는 고객의 마음을 어떻게 파악할 것인가에 대한 답을 찾아라.

신중하게 판단하고 모든 구성원의 지식을 종합해서 답을 찾아라.

고객에 관한 지식은 기업, 경영자, 지식근로자에게 가장 중요하고 가장 필요한 첫 번째 지식이다. 조직의 첫 번째 판단기준은 '항상 시장에서 고객에게 무슨 일이 일어나고 있는가 하는 것'이지, 회사의 이사회가 중시하는 어떤 것이 아니다. 

고객으로부터 배우는 것은 최선을 다해 고객의 마음을 이해하고 고객과 관계를 맺는 것이다. 마케팅이 아니라 기업의 도덕적 태도이다. 

(술은 눈물이다) 

시인 김현승은 아버지가 마시는 술잔의 절반은 눈물이라고 했다. 

시 <아버지의 마음>중에서 (윤태성, 고객은 독이다, (한국경제신문, 2016), p. 35.)

시인 김현승은 아버지가 마시는 술잔의 절반은 눈물이라고 했다. 시 <아버지의 마음>중에서 "아버지는 매일 술을 마시는데 이 술잔의 절반은 눈에 보이지 않는 눈물이다." (중략) "아버지는 술을 마셔서 눈물을 흘리는 것이 아니다. 눈물을 흘리기 위해서 술을 마신다." (중략) 술이 기업에서 만드는 인공물이라면 고객이 술을 마시면서 흘리는 눈물은 인공물을 생물로 만드는 신진대사라고 할 수 있다. 그러나 이 눈물은 다른 사람의 눈에는 보이지 않는다. 인공물은 기업이 판매한 제품이며 모두 동일하다. 고객은 인공물에 자신의 눈물을 더해서 살아 있는 제품을 완성한다. 이 제품은 그 고객이 완성한 것이며 그 고객만의 특별한 제품이다.

<Action Point>

경영자로서, 지식근로자로서 제대로 고객을 알고 있고, 고객가치를 제공하고 있는가를 점검해 보라. 

1. 나는(우리 조직은) 어떻게 고객으로부터 배우고 있는가?
2. 우리가 고객을 위해 해결해야 할 고객의 문제는 무엇인가?
3. 고객가치를 증대하기 위해 개선해야 할 솔루션은 무엇인가?
4. 우리가 고객에게 전달하는 가치는 얼마나 되는가?
5. 고객으로부터 배우기 위해 얼마나 시간을 투자하고 있는가?
6. 모든 구성원들이 고객의 소리를 경청하고 이를 지식으로 사용하고 있는가?

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작가 출간도서:yes24