(8)경영자는 어떻게 일하는가- 목표달성능력

(8) 경영자는 어떻게 일하는가

목표달성능력

이 칼럼은 피터 드러커의 경영 통찰력 중에서 HR 영역에 대한 핵심 아이디어를 정리한 것이다. 

드러커는 연구 초기부터 경영을 사람의 관점에서 고찰했고, 경영 의사결정과 운영의 핵심 과제가 사람의 공헌을  향상하는 것임을 분명히 했다. 그리고 이를 위한 핵심 과제와 경영자의 책임을 분명하게 언급했다. 

기술발전과 융합에 의한 불확실한 변화가 가속화되고 있는 오늘날의 도전에 맞서기 위해서 드러커의 통찰을 재해석하고,  경영 현장에서 차지하는 실천적인 의미를 발견하고자 한다. 드러커에게는 인간 본성에 대한 이해와 함께 조직의 현실을 통합한 올바른 관점과 문제를 인식하는 통찰력이 있기 때문이다.

HR은 하나의 기능이 아니다. HR은 경영의 핵심 영역이며  사람이 제대로 일하도록 돕는 것은 최우선의 전략이다.

모든 유능한 경영자는 자신의 일이 신 또는 자연이 창조한 것이라는 가정에서 출발하지 않는다.

그들은 자신의 일이 실수하기 쉬운 불완전한 인간들이 설계한 것임을 잘 알고 있다.

–피터 드러커

탁월함과 평범함의 차이

 경영자는 어떻게 하면 일을 잘할까? 간단하지만 어려운 질문이다. 현실에는 다양한 경영자가 있다. 어떤 경영자는 조직을 크게 성장시키는 탁월한 성과를 창출하고 어떤 경영자는 조직을 위험에 빠뜨린다. 때로는 조직을 죽음에 이르게도 한다(2001년 엔론의 최고경영자를 생각해보라). 그리고 명확한 기여 없이 그럭저럭 일을 해나가는 경영자들도 있다. 이처럼 경영의 세계에는 탁월한 경영자와 평범한 경영자, 무능한 경영자가 있다. 어떤 경영자가 탁월한지에 대해서는 여러 가지의 의견이 있다. 필자는 기업에 대한 책임을 다하는 경영자를 탁월하다고 본다. 스티브 잡스처럼 세계적인 기업을 일군 경영자와 우리나라 성심당처럼 작은 규모의 빵집이지만 고객의 많은 사랑을 받는 기업을 일군 경영자는 모두 탁월하다. 즉 자신이 일하는 조직이 요구하는 책임을 달성하 는 경영자는 모두 탁월하다.

그렇다면 탁월한 경영자와 평범한 경영자를 구분하는 기준은 무엇일까? 천부적인 재능, 지식과 기술 그 어떤 것도 아니라고 드러커는 본다. 그의 기준은 목표달성능력(effetiveness)이l다. 목표달성능력이란 조직을 위한 바람직한 결과를 만 들어낼 수 있는 경영자의 총체적인 수행능력을 말한다. 그런데 이 말은 경영자의 리더십 스타일이나 전문지식, 동원할 수 있는 자원 규모 등 성과달성에 기여하는 여러 요소들을 단지 종합한 것이 아니다. 드러커가 말하는 목표달성능력이란 경영자가 자신의 일을 어떻게 파악하고 있으며 그 일의 목표는 무엇이며 목표달성을 위해 사람들을 어떻게 관리하는가에 대한 경영자의 판단, 효과적인 원리의 적용, 지속적인 실행능력 모두를 포괄한다. 목표달성능력은 이론적 분석에 따른 것이 아니다. 드러커는 다양한 리더들에 대한 관찰과 분석을 통해 목표달성능력을 도출했다. 그는 다양한 기업만이 아니라 정부, 공공기관, 비영리조직 등 수많은 조직의 경영자와 리더를 만나온 경험을 통해 그의 통찰을 끌어냈다. 그가 만나온 뛰어난 리더들은 목표달성능력을 갖추고 있다는 유일한 공통점이 있었다. 그들은 항상  목표를 출발점으로 일한다. 따라서 목표달성능력의 첫 번째 핵심요소는 목표에 대한 공헌이다.

목표에의 공헌: 폐기와 집중

경영자가 성과를 창출하는 능력은 목표에서 출발한다. 경영의 본질은 사회와 고객을 위한 공헌이다. 따라서 경영자의 중심역할은 먼저 기업의 목표를 실현하는 것이다. 따라서 목표를 제대로 파악하는 일은 경영자가 제대로 역할을 수행하기 위한 필수요소다.

IBM과 Microsoft의 다른 목표

 70년대 말 컴퓨터산업을 개척한 두 거인은 다른 목표를 설정한다. IBM은 기업의 목표를 저장과 하드웨어에 두었고 마이크로소프트는 정보기기를 활용한 유용성과 소프트웨어에 두었다.  이런 목표의 차이는 다른 전략과 선택을 하도록 했고 지금과 같은 두 기업의 차이를 만든 주요인이 되었다.

이처럼 기업의 목표설정은 기업의 성장 경로와 결과를 규정한다. 마찬가지로 경영자의 목표는 경영자의 활동과 결과를 규정하는 핵심요인이다. 그렇다면 경영자는 어떤 목표를 세우고 또 어떻게 목표를 수행해야 할까?

우선 기업 전체를 위한 자신의 목표를 찾아야 한다. 경영자의 목표는 기업전체의 사명을 달성하는 일에 적합해야만 한다. 따라서 경영자는 자신이 담당하는 전문영역을 뛰어넘는 목표를 세워야 하며 자신의 목표실현이 전체의 목표실현이 되도록 해야 한다. 이를 목표의 정렬과 연계의 구현이라고 하는데 목표의 정렬이란 경영자가 가지고 있는 목표가 기업전체의 비전, 목표, 전략에 직접 기여하게 만드는 것을 뜻한다. 목표를 정렬하려면 “내가 이 목표 를 달성하면 기업의 목표달성에 긍정적인 영향을 미치는가?”를 질문하면 된다. 미국의 3M은 혁신기업으로 유명한데 이 기업은 최근 5년 내 출시한 신상품으로 전체매출의 일정 부분을 채우는 게 중요한 목표다. 이러한  목표를 달성하기 위해서 소비재 사업부, 사무용품 사업부 등의 각 사 업 부문은 지속적으로 신상품을 출시한다는 목표를 세운다. 목표의 연계는 여러 목표가 합쳐져서 전체의 목표에 기여하는 것을 의미한다. 기업 전체로는 하나의 목표이지만 이 목표를 달성하려면 여러 개의 하위 목표들이 필요하며 이 목표들이 성취될 때 전체목표에 기여하는 것이다. 연계를 시험하려면 “내가 이 목표를 달성하면 기업의 목표달성에 어느 정도 보탬이 되는가?”를 질문하면 된다. 예를 들어 스마트폰 제조업은 경쟁자보다 먼저 신상품을 출시하는 것이 경쟁우위를 점하는 핵심요소 인데 이를 위해서는 디자인, 부품 조달, 생산, 마케팅, 자금 등 모든 영역에서 자기 역할을 제대로 수행해야 한다. 이것이 각 부분 의 목표가 된다.

목표의 정렬을 이루기는 사실 매우 어렵다. 드러커는 『경영의 실제』에서 각 기능을 담당하는 전문 경영자들은 대부분 근시안적으로 목표를 이 해하고 있었으며 전문 경영자들이 전체의 목표를 훼손시키면서도 자 신이 담당하는 분야의 목표를 달성하기 위해 열심히 일하는 것이 일반 적인 모습이었다고 지적했다. 그의 지적은 오늘날에도 유효하다. 대기업을 비롯해서 병원, 학교 등 많은 사람이 일하는 큰 조직에서 이 현상은 광범위하게 나타난다. 목표의 정렬에 대한 경영자 의 이해 부족과 근시안은 고쳐지지 않았으며 조직이 복잡해지면서 목표의 정렬은 더욱 어려워지고 있다. 임원이 수십여 명인 대기업에서 기업의 목표와 자신이 책임지는 목표가 어떻게 정렬되는지를 이해하는 임원은 많지 않다. 대부분의 임원들은 자신의 목표에 대해서 근본적인 의문을 잘 품지 않으며 목표가 이미 정렬되어 있다고 여긴다. 이런 현상은 최고 경영자가 일방적으로 목표를 지시하는 관행과 함께 매출, 이익, 성장, 생산성 같은 목표 외에는 다른 목표를 고민하지 않는 임원들의 게으름 탓이기도 하다. 예를 들어 종합병원은 의학 전문화에 따라 수십 개의 과를 운영하며 병원의 기본 기능인 진단과 치료를 지원하는 많은 전문가들이 일하고 있다. 분야와 기능의 전문화는 자신만의 전문성에 빠질 위험성을 높이고 있으며 대부분의 전문가들은 병원의 비전이나 지역 사회와의 관계, 고객과의 유대와 같은 병원의 기본 과제를 경시하거나 무관심으로 대응한다.

목표에 대한 경영자의 첫 번째 책임은 목표를 정렬시키기 위한 지속적 검토와 숙고다. 이 책임은 경영자의 목표달성능력을 결정하는 첫 번째 성과 영역인데 특히 오늘날의 경영자에게 더 많이 요구된다. 조직의 복잡성, 변화의 가속화가 목표설정의 장애요인으로 크게 작용하고 있기 때문이다. 잘못된 일에 최선을 다하는 것은 자신의 무능함을 넘어, 조직에게는 치명적인 문제와 결함을 발생시킨다. 오늘날처럼 변화가 극심한 환경에서 올바른 목표가 무엇인지를 경영자는 깨달아야만 한다. 드러커는 타성과 나태함을 극복하고 현재 자신의 목표에 대해 '이것이 내가 헌신하는 목표로 삼기에 타당한가?'를 겸손한 자세로 질문하라고 했다.

진지한 성찰을 통해 목표를 제대로 수립하고 목표에 대한 공헌이라는 관점에서 자신의 일을 검토하지 않으면 경영자는 조직에 공헌할 수 없다. 드러커는 경영자가 수행하는 일의 대부분이 목표달성에 공헌하지도 못하며, 오히려 목표달성을 방해하는 일들을 경영자가 수행하고 있다고 분석했다. 이런 행동을 만드는 가장 대표적인 원인은 본질에 충실하지 못하고 과거에 안주하려는 경영자의 인식에 있다.

첫 번째, 시장과는 무관한 내부의 조정업무와 감독업무에 많은 시간을 뺏긴다. 경영자는 임직원들과 함께 여러 가지 일을 협의하고 지시하는데 많은 노력을 기울인다. 내부 조정과 감독업무는 불가피한 일들이다. 그런데 이런 일은 기업이 시장에서 성과를 올 리고 고객만족에 기여할 때만 가치가 있다. 만일 경영자가 내부 업무에 지나치게 많은 시간을 투자하고 있다면 경영자의 무능 혹은 조직의 비효율을 의심해야 한다. 또한 경영자가 많은 시간을 이런 일에 쏟으면 경영자를 포함한 구성원들은 외부의 변화에 점점 더 멀어진다. 결국 모두가 시장에서 가치가 없는 존재가 되고 목 표달성은 더 어렵게 된다.

두 번째, 과거를 버리지 못하는 행동을 한다. 현재의 성공이 지속될 것이라는 인식이 바탕에 있다. 경영자가 수행하는 기본 책임은 변하지 않지만 언제나 상황에 따라 목표와 목표 달성을 위한 과업은 변하는 것인데도 그 변화를 무시하는 행동을 한다 카메라 제국을 만든 코닥이 디지털시대를 무시하고 결국은 기업이 없어지도록 만든 것은 자원의 부족이나 전략의 실패가 아니다.목표에 대한 철저한 인식의 부족이 핵심원인이다. 경영자는 현재의 상황을 파 악하고 목표달성이라는 관점에서 자신이 새롭게 할 일과 유지해야 할 일, 폐기해야 할 일, 위임 가능한 일을 명확하게 정해야 한다.

목표로 향해 가는 길은 험하다. 이것 말고도 많은 잘못된 관행과 목표 달성을 방해하는 장애요인이 있다. 경영자는 어떻게 자신의 가치실현과 기업을 위한 공헌을 할 수 있을까? 드러커는 이 질문의 답을 ‘폐기와 집중’이라고 했다. 먼저 버리고 그 다음에 할 일을 하라는 것이다. 

폐기와 집중

경영자는 먼저 자신이 하고 있는 일 중에서 기업을 위한 공헌과 고 객을 위한 가치창출에 상관이 없는 일은 즉시 버려야 한다. 그 이유는 명확하다. 해야 할 일을 할 수 있는 시간과 자원을 확보하는 유일한 방 법이기 때문이다. 경영자의 시간을 낭비하는 모든 일, 다른 사람의 시 간을 낭비시키는 모든 일, 뚜렷한 결과를 창출하지 못하는 일, 어제 성 공한 일이었으나 지금은 성공을 만들지 못하는 일은 당장 버려야 한 다. 드러커는 폐기를 위해 세 가지 질문을 제시한다.

- 만일 우리가 지금까지 하지 않았던 일이라면, 지금 이 일을 시작하겠는가?

- 이 일은 아직도 해야 할 가치가 있는가?

- 만일 당신이 지금 알고 있는 것들을 (그때도) 알고 있었다면 그래도 그 일을 다시 하겠는가?

폐기를 하고 나서야 비로소 경영자는 자신이 할 일에 대해 질문할 수 있다. 그리고 조직전체를 위해서 우선해야 할 일들을 찾고 자신에 게 주어진 유한한 시간과 능력을 활용할 수 있는 것이다. 이럴 때 경영 자는 자신이 하고 싶은 일, 수행했던 일이 아니라, 비로소 해야 될 일에 집중하게 된다.

전설적인 CEO였던 잭 웰치는 1981년 GE의 CEO로 부임하고 나서 드러커에게 자신이 해야 하는 가장 중요한 일이 무엇 인지를 물었다. 드러커는 앞서 언급한 질문을 웰치에게 제시했고 그는 질문의 답을 찾았다. 그의 답은 “세계에서 1위 또는 2위가 아닌 사업은 하지 않는다.”였고 곧바로 대대적인 개혁을 시작했다. 그가 부임했을 때 시장가치 120억 달러로 미국 기업 순위 10위였던 GE는 2001년에 시장 가치 4,800억 달러로 1위 기업이 되었다. 그리고 엔진과 발전설비, 가전 중심에서 금융과 서비스 중심의 그룹이 되었다.

경영자는 폐기와 집중을 노동의 핵심원리로 실천해야만 한다. 집중 은 드러커가 말한 바, 목표를 달성하는 경영자가 가진 비밀의 열쇠이고, 더 이상 생산적이지 않은 과거와 결별하는 것은 집중의 첫 번째 원칙이다.4 드러커가 오늘날의 바쁜 경영자들을 만난다면 아마도 같은 질문을 할 것이다. 경영자는 얼마나 큰 가치를 실현시키고 있는지 과거의 일들을 어떻게 폐기하고 있으며 이를 통해 중요한 일에 얼마나 집중하고 있는지에 대한 답을 찾아야 한다. 바쁜 것이 중요한 것이 아니다. 다음 드러커의 명언을 기억하라. 

"경영자에게 가장 필요한 것은 쓰레기통이다."

(계속)

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