훌륭한 관리자의 평범한 습관들

훌륭한 관리자의 평범한 습관들 

조직을 관리하는 일, 사람을 책임지는 일

저자 필립 델브스 브러턴  Philip Delves Broughton |역자  박영준 | 출판사 어크로스 | 2016.03.14

원제  Management Matters

 

분야구분: 경제경영 리더십/경영관리 자기계발

평점: 3/5  

5: 두고두고 읽어야 하는 책/ 생각을 바꾸는 책

4: 한 두번 읽어야 하는 책 ' 생각에 강한 자극을 주는 책

3: 읽어두면 좋은 책. 어느 정도는 교양을 보태 줌

2: 즐거움을 주는 책. 

1: 시간 낭비. 

 

2016. 7. 25 1차 독서

관리자가 실천해야 하는 올바른 실무에 대해 쓴 책이다. 이 주제에 대해 학자들이 쓴 책은 흔하다. 대체로 당위적이고 규범적인 내용 위주라 관리자들에게 도움이 크게 되지는 않는 것들이다. 그런데, 이 책의 저자는 관리자들이 당면한 현실을 바탕으로 실질적인 조언을 제시한다. MBA 출신이면서 저널리스트로 활동하고 있는 저자의 경력과 무관하지 않다. 관리자가 당면한 현실에 대한 정직한 시각이 마음에 들었다.  

  

개요

 소규모의 팀 혹은 몇 사람에서 수 십명의 직원을 관리하면서 성과를 책임지는 사람이 관리자다. 이들은 큰 권한도 없고, 중요한 의사결정을 하지는 않지만 조직에 필수 불가결한 존재다. 실행을 책임지고 있기 때문이다. 조직에는 비전을 제시하고 전략을 제안하는 CEO나 경영자만 필요한 것이 아니다. 그 어떠한 조직도 효과적인 실행이 없이는 조직의 비전을 달성하기 어렵다. 오늘날의 관리자는 더욱 유능한 해결사가 되어야 하고, 이에 맞는 역량을 갖춰야 한다. 

CEO는 회사의 성공과 실패를 좌우하는 관리자들에게 투입하는 시간이 너무 적다. 내가 말하는 관리자란 매장책임자, R&D조직이나 영업조직의 리더, 레스토랑 체인점이나 콜센터의 매니저와 같은 일선 관리자들이다. 그들은 직원들에게 동기를 부여하거나 사기를 북돋고, 제품을 설계, 제작, 판매하며 고객에게 서비스를 제공하는 등의 핵심적인 업무를 수행한다. 

(Fred Hasna, 바슈롬 회장)

 

관리자는 다양한 상황에서 다양한 역할을 수행하면서 성과를 내야 한다. 스페셜리스트이면서 제너럴리스트, 배우는 사람이면서 가르치는 사람, 협업하면서 혼자 일하는 사람, 이끄는 사람 이면서 따라가는 사람의 역할을 수행해야 한다. 따라서 관리자는 제대로 능력을 갖추고 제대로 일해야 한다.

따라서 성공적인 관리자가 되기 위해서는 어려운 임무에 도전하고, 실전에서 배우며, 스스로의 한계를 넘어서려는 노력을 해야 한다. 

* John Kotter <성공적인 리더가 하는 3가지 임무>

미래에 대한 비전을 개발하고 비전을 어떻게 달성할지 결정함으로써, 조직의 방향을 수립하는 일

옳다고 믿는 일에 다른 이들과 소통하고 설득함으로써 사람들을 결속시키는 일

변화를 가로막는 정치적, 관료적, 경제적 장애물을 극복하도록 직원들을 동기부여하고 독려하는 일 

그렇다면 효과적인 관리자는 어떻게 일하는가? 관리자는 6가지 영역에 대해 올바로 이해하고, 결과를 만들어 내는 행동을 실천한다. 

 

무엇을 얘기하는가

 

성공적인 관리자가 되기 위해서는 6가지 영역에서 제대로 일해야 한다.*

자기관리

직원관리

프로세스관리

숫자관리

변화관리

전략관리

각 영역에서 제기하는 과제를 올바르게 이해하고, 과제에 따른 책임을 받아들이고, 성과를 얻기 위한 역량을 갖추고 올바르게 행동해야 한다. 이것이 관리자의 습관이 되어야 한다.  (이 책의 핵심 아이디어)

1 자기 관리_ 나, 가장 중요한 자원의 관리  **자신을 관리하는 사람이 먼저 되라. **핵심과제: 자신을 알고, 자신의 습관에 맞춰 일하는 것 자기관리의 출발점은 자신의 삶에 대한 정밀한 감사를 하는 일이다. 자신과 소크라테스식 대화를 해보라(워렌 베니스의 조언) "어떤 일이 벌어졌나? 그 일은 왜 생겼나? 그 일은 내게 어떤 영향을 미쳤나? 내게 어떤 의미가 있는 일인가? 자신에게 필요한 지식을 찾고 적절히 활용한다. 이런 과정을 통해 자신이 잊고 있던 지식을 되찾음으로써 능동적 인간이 될 수 있는 것이다." 무엇을 위해 일하는지를 정립하라 -진정으로 성공하는 사람들은 <행복, 성취, 의미, 유산> 사이를 끊임없이 이동한다. 자신에게 맞는 방식으로 일하라: 하드볼 경영자 vs. 관대한 경영자 (좋은 습관) 1/삶에 대한 회계감사 2.업무를 단순화하라. 3.중요한 일에 집중하라. 4.왜 일하는지를 분명하게 하라. 5.행복, 성취, 의미, 유산 등 성공의 4가지 요소에 대한 균형을 유지하라. 6.자신의 모습대로 자연스럽게 행동하라. 2 직원 관리_ 사람을 관리하는 일  **신뢰할 수 있는 관리자가 되라. **핵심과제는 채용, 동기부여, 팀조직화, 협력문화 구축 (좋은 가치와 의도와 함께 이를 행동으로 옮기는 실행 능력을 발휘하라) *구글의 관리방식: OKR (Objectives & Key Results  -좋은 CEO를 알아보는 3가지 질문(Ben Horowitz, 실리콘 밸리 Anderessen Horrowitz 창업자)  무엇을 해야 하는지 알고 있는가? 자신이 원하는 방향으로 회사를 이끌 수 있는가? 목표와 결과를 어떻게 설정해야 하는가? -인재채용과 관련해서: 카리스마 리더의 문제 "오늘날 사람들이 카리스마 있는 CEO에 대해 깊은 신뢰를 보이는 일은 문제다. 리더십이 조직의 성과와 관련이 있다는 결정적인 근거는 없다..... 많은 연구결과 경영자의 능력이 기업의 성과에 영향을 미치는 데에는 많은 내외적 요소들이 작용한다는 사실이 드러났다. 예를 들어 기업의 성과에 영향을 미치는 요소중에는 업계의 영향이 30~40퍼센트, 매년 변화하는 경제상황이 10~20퍼센트를 차지한다고 한다. 즉 CEO가 기업의 성과에 미칠 수 있는 영향력은 대부분 환경적인 요인에 달려 있다는 것이다." (라케시 쿠라나 Rakesh Khurana, 하버드 경영대학원 교수) -팀 구축: 축구팀, 테니스복식팀,. 오늘날 필ㅛ한 팀은 테니스 복식조 -팀 관리는 4가지 상충하는 힘의 관리 개인 대 팀 협업 대 대립 성과 대 개발 관리자의 권위 대 팀 자율성  자율성을 존중한다. -직원들을 친절하게 대하는 일은 가장 주목 받지 못하는 매우 가치 있는 습관이다. -톰피터스의 공식: K= R = P (친절, 고객의 반복구매, 수익) -협력이 경쟁보다 우월하다.   협력의 4가지 도구: 직원들이 조직의 목표와 그 목표를 달성하는 방법에 대한 동의를 측정한다   권력, 관리, 리더십, 문화를 적절히 사용한다. -신뢰받는 관리자로 일한다.   직원들에게 자신이 어떤 사람인지 알린다. cf.르네상스 시대 현자들은 자신의 도덕성을 스스로 일깨우기 위해 책상 위에 해골을 올려놓았다. (좋은 습관) 1. 사람들은 회사에 이끌리는 만큼 회사의 문화에도 이끌린다. 2. 할 수 있는 모든 일을 관찰하고 측정하라. 하지만 인간적 요소를 감안하라. 3. 과거에 성취한 일이 아니라 미래의 잠재력을 보고 사람을 채용하라. 4. 사람의 유형에 따라 채용하는 일은 다르다. 5. 인재에 대한 고정관념을 파악하고, 이런 인식에 도전하는 사람들을 찾아본다. 6. 각각 다른 동기와 욕구를 지닌 개인들을 관리한다는 사실을 잊지 마라. 7. 팀의 성공은 협업과 갈등이 모두 필요함을 인정하라. 8. 사람들이 월급을 받고 무엇을 위해 일하는지 정확히 인식하라. 3 프로세스 관리_ 성실한 계획과 우직한 실행  **일이 제대로 되도록 세밀하게 관리한다. **지루한 과업에 대한 철저한 관여와 책임지는 태도  **핵심과제: 실행력 향상, 프로세스개선, 협상, 운영과제와 혁신과제 구분 -1953년 영국알파인클럽의 에베레스트 등장대 구성   위대한 등반가인 에릭 십턴 Eric Shipton 대신 42세인 존 헌트 John Hunt를 등반대장으로 선택   위대한 등반가아 아니라 위대한 관리자가 필요하다는 판단 헌트는 등반을 육체적/기술적 도전이 아니라 성실한 계획과 실행이 요구되는 조직력 싸움으로 이해 > 에드먼드 힐러리 Edmond Hillary 와 셰르파 텐징 노르가이 정상정복(1953.5.29)   "성공의 비결은 견실하고 철두철미하며 꼼꼼하게 이루어진 세부적 준비였다" -도요타 생산시스템의 비결: 인간의 지적 능력에 대한 깊은 신뢰 -빨리 실패하고 빨리 배운다: 뒤늦은 피드백보다는 프로세스 초기부터 직원들과 호흡하며 도와라. -생산적으로 회의를 하라. * 스위스국영철도회사: 오전 10시12분~10시26분 -협상을 제대로 한다   유형: 포커선수, 이상주의자, 실용주의자 -혁신: 외부자의 시각에서 접근한다(내부적 혁신과 외부적 혁신의 구분/ 혁신의 민주화) (좋은 습관) 1. 창의성과 혁신을 이끄는 수단으로서 프로세스 개선에 초점을 맞춘다 2. 프로세스의 모든 단계에 주목한다 3. 생각한 바를 분명한 방식으로 설명하라( 파워포인트 뒤에 숨지마라) 4. 필요한 사람만으로 회의를 하라 5. 어떤 내용을 협상할지 생각하기 전에 누구와 협상을 하고 있는지를 먼저 생각하라. 6. 프로세스 자체보다 프로세스의 주변환경에 집중하라.(잘 설계된 사무실, 적절한 회의나 업무 흐름) 7. 내부에서 성공할 프로세스와 외부에서 성공할 프로세스를 구분하라. 8. 새로운 프로세스를 시작할 때는 어떤 일을 하고 있는지 정확히 파악하고 변화에 적응하기 위해 lean 방식을 채택하라. 4 숫자 관리_ 비즈니스의 언어를 장악하라  **회계는 숫자만이 아니라 측정, 해석, 판단 등이 관련된 과학과 같은 기술이며, 수학보다는 법률에 가깝다.  **핵심과제: 조직가치창출에 대한 이해, 가치를 올리는 의사결정 집중, 현금흐름 초점 -기업가치를 관리하라 가치를 이해하기 위해 기억해야 할 4가지 요소 >자본비용보다 미래의 현금흐름 수익이 더 높은 곳에 투자함으로써 가치창출 >부채 증감, 주식발행이나 자사주 매입 등 자본구조 변경이 아니라 높은 현금으로 가치 창출 >미래에 대한 시장의 기대도 회사의 주가를 올린다. 주주들이 기대에 부응한다. >기업 가치는 누가 조직을 이끄는지, 어떤 전략을 추구하는지에 따라 달라진다.  데이터와 직관의 활용: 의사결정의 대상을 유연하게 분류해 놓는다.  (좋은 습관)  1. 자본비용보다 높은 수익을 내고 있는지 확인하라 2. 회계자료에서 규칙이 아닌 현실적 타당성을 발견하라 3. 측정가능한 모든 대상을 측정하라. 그리고 의미와 유용성을 판단하라. 4. 손익이 아닌 현금흐름에 초점을 맞춰라 5. 현금을 아껴라.  6. 직원들과 숫자를 공유하고 어떻게 산출되었는지 발혀라. 직원들이 비판에 귀를 열어라 5 변화 관리_ 새로운 시대에 적응하는 조직 만들기  **변화시키는 일은 집을 개축하는 과정과 같다. 넉넉하게 잡아도 시간과 비용은 2배가 든다. **변화를 주도한다. **핵심과졔: 변화에 대한 공감대 형성, 변화에 대해 개방하는 문화 -위대한 리더는 위대한 관리자다.: 실행에 대한 책임  루 거스너의 IBM개혁: IBM의 문화와 프로세스를 개선하는 실행력의 증거 -저항을 관리하라 (변화에 대한 저항의 형태) 1, 분파적 이기심, 2. 신뢰 부족이나 오해, 3. 의견 충돌, 4. 변화에 대한 인내 부족  <인텔 앤디 그로브의 사례> 메모리칩에서 마이크로프로세서로의 인식 전환 공동창업자인 무어에게 던진 질문 "우리가 이사회에서 쫒겨나고 새로운  CEO가 온다면 그 사람은 어떻게 할 것 같소? ". 무어의 대답 "메모리 칩 사업에서 손을 떼겠지요." 그로브 "그렇다면 당신과 내가 지금 저 문을 잠시 나갔다가 돌아오면서 그렇게 할 수는 없을까요?" -변화에 대한 의사소통: 스토리로 설명하라  cf.빌 클린턴의 Hignnoon (좋은 습관) 1. 변화란 충격이 아니라 지속적인 과정이라고 생각하라. 2. 위기의식이나 긴박감을 만들어라 3. 변화를 통해 비즈니스뿐만 아니라 문화가 달라진다는 사실을 이해하라 4. 변화에 대한 당연한 저항을 예상하고 적절히 대응하라. 5. 앤디 그로브의 질문을 자신에게 해보라. 6. 변화에 대한 거부감의 본질을 인식하라.(아이디어에 동의하지 않는 것인가? 안정적인 세계관을 침해해서인가?) 7. 필요한 변화를 구체적으로 명시하라(ex. HP Way 등 기업가치선언 등) 8. 사람들에게 영감을 주는 비전이나 이야기를 활용하라 9. 과거를 잊어버리기 전에 과거의 무엇이 가치있었는지를 정확히 인식하라. 10. 파괴적 변화를 잘 살펴보아라. 주도하는 사람들과 적절히 협업하라. 6 전략 관리_ 당신은 전략가인가  ** 기회에 주의하라.: 법률/규정의 변화, 기술 변화, 서비스 부족이나 과잉 **전략적 기회는 생각했던 거보다 훨씬 분명한 경우가 많다. **핵심과졔: 전체조직의 전략 이해. 전략적 기회발견 -전략이 무엇인가를 이해한다.  장기목표를 달성하는 성장계획, 포지셔닝, 차별화, 핵심역량    마이클 포터: 전략의 본질은 경쟁자들이 하지 않는 일을 선택해서 실행하는 것이다.   cf. IKEA: 사업컨셉을 실현하는 일련의 적절한 행동을 실천한 것 - 개뱡형 혁신전략   P&G 2000년대 이후 기업모토 proudly found elsewhere -성공 이후를 대비한다: 성공에 따른 위험을 극복하라.   cf. Stewart Brand <지구백과 Whole Earth Catalog > 1968~1972 : 생태계의 중요성 강조  1974 최종판, " Stat hungry, Stay foolish"  (애플의 스티브 잡스, 다른 사람에게 할 수 있는 최고의조언이다) (좋은 습관) 1. 당신이 속한 산업의 구조를 이해하라. 2. 항상 변화에 대비하라 .중요한 변화는 예상하지 않을 때 찾아 온다. 3. 낡은 전략을 고수하기 위해 애쓰는 사람이 되자 마라. 4. 실패뿐 아니라 성공에 대해서도 객관적으로 생각하라.  5. 개방적인 자세를 지녀라 6. 실험을 장려하고 그 결과에 따른 보상과 차별의 기준을 명확히 정립하라 7. 고귀한 실패를 통해 적절한 전략을 발견하라.

(에필로그)

• 누가 훌륭한 관리자인가?

사람을 관리하는 일의 핵심은 지위가 아니라 책임이다.

훌륭한 관리자는 자신의 일을 능숙하게 수행한다. 그들은 직책이 아니라 사람들의 존경심에 의존한다.

그들은 항상 친절하고 사려 깊게 행동한다. 그리고 사람들에게 깊은 신뢰를 심어주고, 이를 바탕으로 어려운 일들을 이루어 낸다.

• 훌륭한 관리자는 어떻게 행동하는가?

훌륭한 관리자는 자기 자신을 정확히 파악한다.

다른 무엇보다도 훌륭한 관리자는 맡은 일을 해내는 사람들이다. 

관리는 사람, 비전, 운영의 세 영역으로 나뉜다. 다 중요하다.

똑같은 관리자는 없다. 자신에게 맞는 패턴과 습관을 파악해야 한다. 

싫어하는 일이라도 좋은 결과를 만들기 위해 일한다.

훌륭한 관리자에게 나타나는 가장 커다란 특징은 남들에게 관심을 갖는다는 사실이다.

 

*** 훌륭한 관리자에 대한 얘기는 상식적으로 들린다. 그렇지만 실천에 옮기는 사람들은 많지 않다.

 

내가 발견한 것

 

누가 올바른 관리자인가는 본질적으로 관리자가 자신의 책임을 제대로 이행하는 것에 달려있다. 보편적인 명제다. 따라서 출발점은 관리자가 자신의 과업을 무엇이라고 이해하는가에 있다. (이 점은 피터 드러커가 오래전에  경영의 실제(1954)에서 언급했고, 매니지먼트(1972)에서 구체적으로 설명했다). 출발점은 과업이다. 

즉, 관리자의 효과성은 과업-책임-실무를 올바르게 이해하고 잘 연결하는 것에 달려 있다는 점을 다시 확인한다.

올바른 관리자는 자신의 책임을 인지하고 제대로 일하려고 할 것이다. 그런데 관리자가 당면한 현실(조직의 현실, 함께 일하는 사람들의 현실)이 만만치가 않다. 복잡하고 혼란스러우며 시끄럽다: 협력과 갈등, 목표와 성과, 지체와 누락, 사고, 자원부족, 급작스러운 위기..... 따라서 관리자는 자신의 과업을 현실에 맞추면서, 때로는 바꾸면서 일해야 한다. 즉 관리자는 멀리 있는 정상을 향해 달려가지만 직선도로가 아니라 커브와 오르막길, 혹은 내리막길을 달려야 하고 때로는 길을 만드는 것이다. 따라서 관리자는 정상이라고 하는 비전에 대한 명확한 감각과 함께 구체적인 상황에서 길을 만들고 길을 선택하는 감각과 용기가 있어야 한다. 

자기관리는 자신이 진심으로 믿는 가치대로 행동한다는 삶의 태도이자 능력이다. 따라서 조직에서 책임을 가지고 있는 모든 사람에게 요구된다. 또한 그 어떤 사람도 자신과 맞지 않고 자신과 일치하지 않는 삶에서 성공할 수는 없다. 특히 현대의 조직이 지식근로자 중심의 지식기반 조직으로 변하고 있다는 사실은 모든 사람이 먼저 자신을 관리할 것을 요구한다. 저자가 첫 번째로 <자기관리>를 제시한 것은 올바르다. 직원이나 프로세스는 나중 문제다. 자신이 누구인지, 자신의 가치는 무엇인지, 자신은 어떻게 일할 때 성과를 달성하는 지를 먼저 이해하고, 이러한 자기에 관한 지식에 기초해서 삶을 살아야 한다.  따라서 관리자에게는 자기성찰의 습관이 먼저 갖춰져야 한다. 인문학적 소양이 필요한 이유다.  

  

더 알고 싶은 것

 

탁월한 관리자는 관리자 스스로의 노력과 행동이 무엇보다 중요하지만 조직 또한 영향을 미친다. 대부분의 관리자는 조직에서 허용하는 혹은 금지하는 규칙에 맞춰서 행동하기 때문이다. 동기는 사람의 마음 속에 있지만 행동의 경계는 조직이 긋는다는 뜻이다. 이러한 조직의 영향력을 뭉뚱그려서 조직문화라고 한다면, 탁월한 관리자가 제대로 일하도록 격려하는, 나아가 배양하는 조직문화가 중요해진다. 관리자의 육성과 성장이라는 관점에서 조직문화에 대한 기존의 이론들, 새로운 연구들, 놀라운 조직들의 사례를 살펴봐야겠다. 

 

끝