THE DAILY DRUCKER 8.6 Tunnel-Vision Innovation(터널시 혁신)

THE DAILY DRUCKER
(Peter Drucker with Joseph A. Maciariello)
8.6

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Tunnel-Vision Innovation
Often a prescription drug designed for a specific ailment sometimes ends up being used for some other quite different ailment. 

터널시 혁신
종종 특정한 질환을 치료하려고 만든 약이 때때로 상당히 다른 질환을 치료하는 경우가 있다.
 

 새로운 벤처사업이 성공하는 경우를 보면 이런 경우가 있다: 사업이 출발했을 때는 고려하지도 않았던 대부분의 고객들이 상품을 처음 개발했던 용도와는 다른 여러 가지 용도로 기획했던 의도와는 상당히 다른 제품 또는 서비스를 구매하면서, 원래 봉사하려고 했던 시장이 아닌 다른 시장에서 종종 성공한다. 만일 새로운 벤처가 예상하지 못한 것으로서 보이지 않는 시장에 따른 우위를 활용할 수 있도록 자신을 조직하지 않고, 이러한 사태를 예상하지 않는다면; 만일 전적으로 시장에 초점을 맞추고, 시장에 따라 사업을 운영하지 않는다면, 이 벤처는 그저 경쟁자를 위한 기회를 만들어 주게 될 것이다.  

 따라서 새로운 벤처는 자신의 제품이나 서비스가 시장에서 그 어떤 사람도 생각하지 않았던 고객들을 발견할 수도 있고, 제품이나 서비스가 개발되었을 때 그 누구도 고려하지 않았던 용도로 구매할 수도 있으며, 주목하지 않았거나 혹은 심지어 벤처에게 알려지지도 않았던 고객들이 상품을 구매할 수도 있다는 가정에서 출발해야 한다. 만일 새로운 벤처가 최초 출발점에서부터 이러한 시장 초점을 가지고 있지 않다면, 이 사업이 할 수 있는 모든 일은 경쟁자를 위한 시장을 만들어 주는 것이다.      

Action point: 혁신을 추구할 때는 당신이 이미 가지고 있는 아이디어가 아니라 시장의 반응과 함께 하라. 새로운 벤처사업에 대해서 당신이 아끼는 아이디어와 결혼하지 마라.
 
(The daily Drucker, p.240)

 Keyword: 혁신, 터널시(Tunnel-Vision), 예상치 못한 결과

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Thought & Insight 겸손과 오만 사이
  

 드러커는 철저한 경험론자다. 드러커에 대한 온당하지 못한 비판들 중에 드러커는 실증적이지 않다는 주장이 있는데, 이 주장은 오류다. 드러커는 항상 실제로 일어난 것을 관찰하고, 그 안에 담긴 의미와 맥락으로부터 주장을 끌어왔기 때문이다. 시장과 고객이 기업이 품은 의도와는 대부분 다르다는 주장도 현실에 대한 철저한 분석이 바탕에 있다. (모든 드러커의 주장이 실증주의적 입장을 취한다는 것은 아니다. 인간, 사회, 역사, 정치 등에 대한 판단은 실증주의를 넘어서기 때문이다)  

(혁신가의 의도)
 혁신은 언제나 혁신가의 머릿 속에서 발아한다. 즉, 혁신을 성장시키는 토양은 현실이지만, 이 토양에 씨를 뿌리는 사람, 즉 행동하는 사람은 혁신가이다. 따라서 의도가 중요하다. 혁신가는 무엇을 바꾸고 싶은 것인지, 무엇을 만들고 싶은 것인지에 대한 자신의 의도에 따라 혁신을 시도하는 것이다. 이때 참신성과 과감성은 혁신의 씨앗을 키우는 양분이 된다. 이 점에서 테슬라모터스 창업자인 앨론 머스크(Elon Musk)는 21세기 혁신가의 전형이다. 비전과 목표가 분명하고 일관된 자세로 혁신의 씨앗을 키워 왔다. 머스크가 완전한 전기자동차(EV)를 만드는 이유는 운송수단의 대안이 아니라 화학원료로 지탱되는 운송시스템의 혁신을 목표로 한 것이다. 또한 또 다른 사업인 민간우주여행은 거대한 정부기관만이 할 수 있었던 과학적 탐험의 영역을 개인의 즐거움을 목표로 하는 모험으로 바꾸려는 것이다. 참신하고 과감하다.      

(의도와 응답)
그런데 씨앗이 토양을 필요로 하는 것처럼 혁신은 응답을 필요로 한다. 혁신이 제안하는 변화를 이해하고, 반응하고, 수용하는 시장과 고객이 그것이다. 다만, 이 응답을 기업이 완전하게 통제할 수 있는 방법은 없다. 드러커에 따르면 이 응답은 기업의 생각과는 다른 경우가 많다. 예상하지 못한 시장이 출현하기도 하고 기대하지 않았던 고객이 응답을 하기도 한다. 드러커는 이것을 예기치 못한 성공과 실패라고 표현한다. 따라서 혁신을 성공시키려면 기업은 다른 응답이 가능성을 예상하고, 겸손하게 시장으로부터 배우고 대응해야 한다. 혁신은 기업의 의도와 시장의 응답이 이뤄내는 역동적인 삶의 단면인 것이다. 즉, 경제영역의 본질적 특성인 것이다.
예기치 못한 성공과 실패를 활용하는 것은 필수적인 전략이다. 자신의 주관과 의도에 머물러 있는 기업이라면(터널시) 이 전략을 이해할 수도 없고 실천할 수도 없을 것이다. 먼저 시장과 고객을 이해하는 자신의 시각이 터널에 갇혀 있다는 전제를 받아들여야 한다. 기업의 역사는 이런 터널시가 흔한 질병이라는 것과 함께, 터널시를 극복했을 때 따라오는 혁신의 열매를 입증해준다. 

*애플이 만든 개인용컴퓨터를 보고 가정에 컴퓨터는 필요 없다는 단언(DEC 전 CEO 켄 올슨)
*편안하고 안락한 항공여행을 바꾼 저가항공사들(지정좌석, 기내식 제거)
*차량은 소유물: 자동차대기업들 vs. 우버(Uber), 집카(Zipcar), 겟어라운드(Getaround)
*벽지로 개발된 뽁뽁이- IBM 메인프레임 컴퓨터 포장재로 사용되면서 재탄생
*가난한 사람들은 고객이 될 수 없다: 소액금융(방글라데시의 그라민은행)

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