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리딩 드러커(Reading Drucker)

THE DAILY DRUCKER 8.1 Diversification(다각화)

by 문정엽/드러커연구가 2021. 8. 4.
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THE DAILY DRUCKER

(Peter Drucker with Joseph A. Maciariello)

8.1

 

 

Diversification
“Shoemaker, stick to your last!”

다각화

제화공이여, 마지막까지 충실하라

 

 오래전부터 회자되는 진부한 말이지만 아직도 건전한 조언이 있다. 기업을 더 적게 다각화할수록, 관리하기가 더욱 쉽다. 단순함은 명료함을 만든다. 사람들은 자신들의 일을 이해할 수 있고, 작업과 결과간 그리고 (자신의) 작업과 전체를 위한 성과와의 관계를 볼 수 있다. 노력을 집중하기가 쉬울 것이다 기대를 정의할 수 있고 결과를 용이하게 평가하고 측정할 수 있다. 기업이 덜 복잡할 수록, 잘못 될 수 있는 일이 적어 질 것이다. 그리고 기업이 더욱 복잡해질수록, 무엇이 잘못되고 있는 지를 파악하고 올바른 대응조치를 실행하기가 더욱 어려울 것이다. 복잡성은 의사소통의 문제를 만든다. 기업이 더욱 복잡할 수록, 더욱 많은 관리계층, 더욱 많은 형식과 절차, 더욱 많은 회의. 더욱 많은 의사결정의 지체가 있을 것이다.   다각화가 통합적으로 조화를 이룰 수 있는 두 가지의 유일한 방식이 있다. 만일 사업과 기술, 제품과 제품라인, 그리고 활동이 통합적인 범용시장 안에서 포용되어 있다면, 기업은 고도로 다각화될 수 있지만 근본적으로 통합될 수 있다. 그리고 만일 사업, 시장, 제품과 제품라인, 활동이 범용 기술 안에서 서로 연관되어 있다면 기업은 고도로 다각화될 수 있지만 근본적으로 통합될 수 있다.  

Action point: 

당신의 기업을 분석하라. (사업이) 집중되어 있는가 혹은 분산되어 있는가? 만일 분산되어 있다면 시장 또는 기술을 통합의 기초로 삼아 다각화 속에서 통합을 이끌어 내는 계획을 수립하라.

(The daily Drucker, p.235)


Thought & Insight 현명한 다각화

 다각화라는 주제는 판단하기 쉬운 주제가 아니다. 기업 성장을 위해서 다각화는 효과적인 전략의 하나다. 그렇지만 신경제시대에 들어서 다각화의 유효성에 대한 반론이 점차 지지를 얻고 있는 것도 사실이다.  

(성장시대의 다각화)

상사로 출발한 삼성은 식품산업에 뛰어들고, 곧이어 섬유, 건설, 전자산업에 진출했다. 현재는 제조업에서 금융까지 사업을 영위하고 있다. 현대는 건설에서 시작하여 자동차, 전자, 기계, 금융사업으로 확장했다. 물론 아무 기반도 없는 상황에서 재벌체제에 호의적이었던 우리나라 만의 독특한 환경이 이런 확장을 지원했지만, 어떻든 다각화는 유효한 전략이었다.

(신경제기업들)

신경제의 대표기업들은 다각화를 통한 성장과는 거리가 멀다. 본업에 집중하는 기업들이 대부분이다. 아마존, 페이스북, 애플, 마이크로소프트, 알리바바 같은 새로운 산업을 대표하는 기업들이 그렇고, 머크, BMW, 보잉, GE 등 구경제시대부터 산업을 선도하는 기업들이 그렇다. 이들 중 그 어떤 기업들도 산업의 경계를 넘어서지 않는다. 얼핏 생각하기에는 다양한 산업에 참여하고 있는 것처럼 보이지만, 정보통신기술을 중심으로 다른 산업에서 파생된 혁신적 방법을 사업에 접목하는 것이지, 핵심사업의 본류를 넘어서지는 않는다. 즉, 고객 수요를 혁신하기 위해서 그렇게 하는 것이지, 기존 사업군과 무관한 사업을 통한 수익증대를 목적으로 참여하는 것이 아니라는 뜻이다.

 (생각해 볼 주제들)

 성장은 어디까지 정당화될 수 있을까? 대부분의 기업은 그 한계선을 정해놓지 않은 것처럼 보이지만, 기업 성장의 한계를 생각해 보는 것은 의미가 있다. 기업 성장에는 분명한 한계가 있기 때문이다. 산업이나 업종, 기업 특성에 따라 구체적인 한계는 달라지지만 분명히 한계가 있다. 한계를 결정하는 힘은 혁신에 대한 요구이다. 혁신을 지속적으로 성공시키기 위해서는 자원 집중이 더더욱 요구되고, 기민한 역량이 필요하다. 다각화를 통한 분산은 혁신에는 장애물이 된다.

 드러커가 제기하는 다각화의 위험은 현재에도 유효하다. 다각화는 경영의 복잡성, 조직의 복잡성을 증대시키기 때문이다. 경영자는 일단 다각화를 위험이라는 관점에서 생각해야 한다. 다각화된 사업구조가 제기하는 복잡성과 위험을 기업이 경영할 수 있을까에 대해 명확한 판단이 필요하기 때문이다. 

 그렇지만 본업만을 주장하는 것도 위험하기는 마찬가지다. 21세기 신경제에서 기술 융합과 산업 경계의 해체가 지속되고 있고, 혁신의 방향과 속도가 예측하기 어려운 상황이 전개되고 있기 때문이다. 기업이 생각하는 사업의 특성, 사업의 범위, 사업의 경계가 급변하고 있다. 그렇다면 본업에 대해 유연한 생각을 하는 것이 절대적으로 필요하다. 즉 다각화에 대해 새로운 접근법이 필요하다는 뜻이다. 이때 핵심역량은 가장 중요한 판단기준이다. 핵심역량을 갖추지 못하는 분야는 절대적으로 위험하지만 핵심역량의 연결과 확장이 가능한 분야는 기회가 있다. 따라서 적극적인 판단이 필요하다. 결론적으로 이전 성장시대의 다각화는 더 이상 의미가 없다. 기업이 여러 분야에서 핵심역량을 갖춘다는 것은 매우 비합리적인 생각이다. 그럼에도 산업의 융합과 신산업의 출현이라는 미래에는 경영의 통합을 전제로 하는 다각화는 필요하다고 생각한다. 따라서 기업만의 현명한 전략적 판단이 매우 필요한 것이다. 이것은 통합과 다각화의 균형을 어떻게 달성할 수 있을까에 대한 기업가적 판단과 경영자적 판단을 요구한다. 


 

 

 

 

 

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