[CEO의 결정 8] 위기 상황에서 140명을 해고하는 결정: 벤 호로위츠의 잔혹한 정직

"리더의 가장 중요한 자질 중 하나는 나쁜 소식을 가장 먼저, 가장 정직하게 공유하는 것이다."(If you don't share the bad news with your people, you'll never solve the problems.)

 
비즈니스 세계에서 '피벗(Pivot)'은 흔히 유연한 전략의 하나로 묘사된다. 하지만 조직 전체에 대해 책임을 가진 경영자에게 피벗은 자신의 팔다리를 자르고 심장만 들고뛰는 사투에 가깝다. 이런 전환의 의사결정은 고통이 없는 행복한 결정과는 거리가 멀다. 실리콘밸리의 전설적인 벤처캐피털리스트 벤 호로위츠(Ben Horowitz)가 라우드클라우드(Loudcloud) CEO 시절 내렸던 결정은 리더십이 마주해야만 하는 결정의 무게를 보여준다. 그리고 인사결정은 가치와 원칙에 기반해야 한다는 것을 말해 준다. 

1. 안개 속의 전장: 무너져가는 '가족'이라는 환상

[상황: $0.35이라는 주가와 6주의 시한부 생명]
2002년, 라우드클라우드는 문자 그대로 파산 직전이었다. 닷컴 버블 붕괴와 회사 실적 악화로 주가는 0.35달러까지 추락했고, 나스닥에서 퇴출은 시간문제였다. 회사 금고에는 단 6주분의 현금만 남아 있었다.
이런 위기상황은 CEO로서 벤이 극복해야 하는 과제였다. 그런데 이보다도 벤을 가장 괴롭혔던 것은 조직의 심리적 붕괴였다. 초기 스타트업 특유의 '가족 같은 문화'는 위기 앞에서 날카로운 불신으로 변했다. "우리는 하나"라던 공유된 약속은 "나만이라도 살아야 한다"는 생존 본능에 밀려났고, 회사에는 리더가 자신들을 팔아넘길지도 모른다는 소문이 퍼졌다. 리더가 아무리 비전을 외쳐도, 직원의 귀에는 '사형 선고의 서곡'으로 들릴 뿐이었다.

2. 결단: 140명의 해고, 그리고 영혼을 파는 매각

[조치: 매출 90% 포기와 60%의 인력 감축]
벤은 회사를 살리기 위해 회사의 정체성이자 주력 사업인 클라우드 서비스 부문을 EDS에 매각하고, 핵심 소프트웨어 기술인 '옵스웨어(Opsware)'만 남기기로 결심한다. 이 결정의 대가는 막대한 것이었다. 전 직원의 60%가 넘는 140명을 해고하거나, EDS로 강제 전출시켜야 했다.
실리콘밸리의 자유로운 문화에 익숙한 엔지니어들에게 텍사스 기반의 관료주의를 대표하는 EDS로 가는 것은 '혁신가에게 내리는 사형 선고'와 같았다. 직원들은 벤을 향해서 "우리의 영혼을 팔아넘긴 배신자"라며 원색적인 비난을 쏟아냈다.

3. 리더의 결정: 왜 '잔혹한 정직'이 답인가?

벤 호로위츠는 이런 상황 속에서 세 가지 명확한 인사 철학을 고수했다.

① 성인 대우(Treat like Adults)의 원칙

벤은 직원을 보호 받아야 할 '아이'가 아니라, 진실을 감당하는 '성인'으로 이해했다. 많은 리더가 나쁜 소식을 전할 때 설탕 발림을 합니다. "상황이 곧 좋아질 거다", "이것은 직원을 위한 결정이다" 같은 말들 말이다. 벤은 이런 태도는 비겁한 자기위안이라고 생각했다. 그는 잔혹하지만 진실을 있는 그대로 공유할 때만이 직원이 현실에 대처할 기회를 얻는다고 믿었다.

② 나쁜 소식의 집도

"나쁜 소식은 소문보다 빨라야 한다." 벤은 인사팀이나 법무팀 뒤로 숨지 않았다. 그는 직접 마이크를 잡고 전 직원 앞에서 경영의 실패를 시인한다. "내가 시장을 잘못 읽었고, 내가 실패했다. 그래서 당신들이 떠나야 한다." 벤은 '책임의 소재'를 분명히 했다. 전 직원 타운홀 미팅에서 해고는 직원이 성과가 부족해서가 아니라, CEO인 자신에게 있음을 분명히 말했다. 리더가 직접 비난의 화살을 감당하며 진실을 전할 때, 직원은 명예를 잃지 않으며, 신뢰를 유지하고, 통합의 힘을 만들 수 있다.

③ 명예를 잃지 않는 퇴로

벤은 회사를 떠나야 하는 140명을 대하는 방식은 남게 되는 80명의 신뢰를 결정한다고 보았다. 만약 해고 대상자들을 비참하게 내쫓는다면, 남은 자들은 "언젠가 나도 저렇게 버려지겠구나"라는 공포에 휩싸여 업무에 몰입하지 못할 것이다. 그는 떠나는 직원들에게 최대한의 명예를 부여하도록 노력했고, 그들이 비록 다른 배로 옮겨 타더라도 '구조'된 것이라는 명분을 주려고 했다.

• 불가피한 해고는 CEO의 책임이라는 점을 전 직원에게 분명히 말했다.
• 또한 벤은 당시 실리콘밸리의 관행이었던 '인사팀에 의한 일괄 해고 통보'를 금지했다. 해고 통보는 반드시 해당 직원의 직속 상사가 직접 수행하게 했다. 이별의 말을 매일 얼굴을 맞대던 리더가 직접 전하게 했다.
• 경쟁사 EDS에 서비스 부문을 매각할 때, '직원 140명의 고용 승계'를 매각금액보다 더 중요한 조건으로 내걸었다. 단순히 직원을 내보내는 것이 아니라, 그들이 바로 다음 날 출근할 수 있는 '다른 배'를 미리 마련해 둔 것이다.

4. 저항과 갈등: 이사회의 비겁함에 맞서다

[마찰: 주주 가치인가, 직원의 신뢰인가]
구조조정의 과정에서 벤과 이사회는 다른 판단을 했다. 이사회는 해고 공시가 주가에 악영향을 줄 것을 우려해 발표를 최대한 늦추라고 명령했다.
벤은 이사회의 결정에 정면으로 거부권을 행사한다. "내 직원들이 내일 아침 신문 기사를 통해 자신의 해고 소식을 듣게 할 수는 없습니다." 이사회가 주가라는 숫자를 지키려 할 때, 벤은 '신뢰'라는 무형의 자산을 선택했다. 결과적으로 주가는 떨어졌을지 모르지만, 벤이 보여준 리더의 정직함은 직원과 조직에 깊은 영향을 미쳤다.

---

5. 이탈률 0%와 퀀텀 점프

[ 살아남은 80명의 헌신]
피벗 발표 이후, 남겨진 80명의 핵심 엔지니어 중 이탈자는 단 한 명도 없었다. 벤의 '잔혹한 정직'에 직원이 응답한 것이다.
공포가 사라진 자리에서 '우리는 다시 할 수 있다'는 강력한 공감대와 함께 역량이 결집되었다. 회사는 불과 3개월 만에 유일한 핵심상품인 옵스웨어의 베타 버전을 완성했고, 빠르게 생존위기를 극복했다. 그리고 5년 뒤 HP에 16억 달러(약 2조 원)에 매각되었다

당신의 '정직'은 얼마나 날카로운가?

벤 호로위츠의 사례는 오늘날의 리더들에게 세 가지 날카로운 질문을 던진다.

1. 당신은 인사팀 뒤로 숨고 있는가?
    
    나쁜 소식을 전할 때 리더의 목소리가 들리지 않는다면, 그 조직에서 신뢰는 이미 죽어가고 있는 것이다.
    
2. 직원을 아이로 취급하고 있지는 않는가?
    
    진실을 숨기는 것은 배려가 아니라 기만이다. 성인으로 대접받은 직원만이 성인처럼 책임지고 일한다.
    
3. 나쁜 소식이 리더에게 도달하는 데 얼마나 걸리는가?
    
    정직한 문화가 빈약한 조직에서는 나쁜 소식은 리더의 귀에 가장 마지막에 도착한다. 지연 시간만큼 회사는 망해가는 것이다.
리더십은 비전이나 성공을 자축할 때가 아니라, 비난과 비판을 감당하는 각오로 진실을 말할 때 비로소 증명되는 것이다.