[CEO의 결정 7] Deep Dive, ‘수익 90%’를 포기하는 전환

"성공한 CEO와 실패한 CEO의 차이는 단 하나다. 성공한 CEO는 포기하고 싶을 때 포기하지 않았다."(The only thing that distinguishes a successful CEO from an unsuccessful one is that the successful ones didn't quit when things got tough.)

 

비즈니스 세계에서 ‘피벗(Pivot)’이라는 단어는 유연성의 상징으로 사용된다. 하지만 벤 호로위츠에게 이것은 자신의 팔다리를 자르고 심장만 들고뛰어야 하는 처절한 사투였다. 그가 쓴 저서 『하드씽』에 기술한 ‘라우드클라우드(Loudcloud)의 옵스웨어(Opsware) 전환’ 케이스를 통해, 위기 상황에서 피봇 결정의 무게를 견디는 의사결정을 살펴본다.

생존과 방향성 (Survival & Direction)

"우리는 어디로 가는가? 무엇을 버려야 생존하는가?"

2002년 여름, 라우드클라우드 CEO 벤 호로위츠는 인생 최악의 성적표를 받았다. 닷컴 버블 붕괴로 시장은 얼어붙었고, 회사의 주가는 0.35달러까지 곤두박질쳤다. 나스닥 퇴출이 코앞에 다가왔고, 금고의 현금은 단 6주치뿐이었다.

더 큰 문제는 비즈니스 모델의 근본적 결함이었다. 당시 라우드클라우드는 클라우드 서비스 회사였다. 이런 모델에서는 고객이 증가할수록 서버를 구매하고, 서버를 관리할 엔지니어를 더 고용해야 한다. 즉, 성장을 하면 할수록 필요한 현금이 더 빨리 증가하는 ‘자본 투입형 구조’였다. 벤은 깨달았다. "이 사업구조대로 간다면 우리는 성공의 무게에 짓눌려 파산한다."

1. 결정(The Pivot): 비즈니스 모델의 ‘심장 이식’ 수술

벤 호로위츠는 이사회와 직원들의 거센 반대를 무릅쓰고 두 가지 파괴적인 결정을 하고 이를 단행한다.

• 주력 사업부 헐값 매각: 매출의 90%를 창출하던 ‘클라우드 서비스’ 사업권을 경쟁사였던 EDS에 단돈 6,350만 달러에 매각했다. 이 가격은 연 매출 규모에 비하면 사실상 고철값에 불과했다.
• 소프트웨어 기업으로의 완전 전환: 매각 조건으로 EDS가 향후 3년간 2,000만 달러의 소프트웨어 라이선스를 구매하도록 요구했고 합의를 얻었다. 이를 통해 확보한 현금과 고객을 기반으로 내부 운영용 툴이었던 ‘옵스웨어(Opsware)’를 독립 소프트웨어 제품으로 출시하며 회사 이름을 바꿨다.
• 피눈물 나는 구조조정: 서비스 조직에 몸담았던 140명의 직원들을 EDS로 전출시키거나 해고했다. 이것은 창업 멤버들과 함께 만든 회사의 정체성을 파괴한 것이다

2. 판단 기준: 리더의 냉정한 계산기

벤은 세 가지 명확한 판단기준을 적용했다,

• 한계 비용($MC$)의 경제학: 벤은 질문했다. "어떻게 해야 우리가 잠자는 동안에도 돈을 벌 수 있는가?" 서비스사업은 인간의 노동력을 파는 구조라 확장성에는 한계가 있다. 반면에 소프트웨어는 복제 비용이 거의 0원이다. 그는 ‘노동 집약적 모델’을 버리고 ‘지식 집약적 모델’을 선택함으로써 비즈니스의 레버리지를 매우 높은 수준으로 끌어올릴 수 있다고 판단했다.
• 전략적 자산의 재정의: 벤의 눈에 보인 핵심 자산은 서버 장비나 수백 명의 엔지니어가 아니었다. 수천 대의 서버를 단 한 명이 관리하게 해주는 ‘자동화 코드’였다. 그는 "남들이 흉내 낼 수 없는 우리만의 독보적인 1% 기술이 무엇인가?"에 집중했고, 그것이 바로 옵스웨어였다.
• 위기상황에서 CEO의 우선순위: 그는 ‘평판’보다 ‘생존’을 우위에 두었다. 주주들에게 비난받고 직원들에게 배신자 소리를 듣더라도, 회사가 파산해 모든 가치가 0이 되는 것보다는 , 10%의 생존 가능성이라도 살리는 ‘피벗’을 선택하는 것이 리더의 책임이라고 믿었다.

3. 저항과 갈등: 안팎의 반대자를 돌파하는 법

이 결정은 결코 순탄하지 않았다.

• 이사회의 냉소: "이미 상장까지 한 회사가 주력 사업을 버린다면 시장에서는 우리를 사기꾼으로 볼 것이다." 이사들은 매우 비판적이었다. 벤은 이들에게 직접적인 수치를 제시하며 주력사업의 매각을 설득했다. "이대로 가면 6주 뒤엔 현금은 0원이 됩니다. 하지만 이 딜을 성사시키면 우리는 6,000만 달러의 실탄과 최고의 소프트웨어를 가진 강소기업이 될 수 있습니다."
• 직원들의 배신감: 자신이 함께 만든 회사가 팔려 나간다는 소식과 해고 위험에 직원들은 동요했다. 벤은 숨지 않았고 전체 회의에서 솔직하게 말했다. "미안하지만, 여러분 중 절반은 오늘 떠나야 합니다. 하지만 그렇게 해야만 나머지 절반과 이 회사의 기술이 살아남을 수 있습니다." 그는 비난을 온몸으로 받아내며 진실을 공유함으로써 남은 인원들의 결집을 이끌어냈다.

당신의 ‘하드씽’은 무엇인가?

옵스웨어는 피벗 5년 뒤인 2007년, HP에 16억 달러(약 2조 원)에 인수되며 실리콘밸리 역사상 가장 위대한 반전 드라마를 완성한다.

지금 당신의 비즈니스를 보자.

1. 매출은 발생하고 있지만, 성장할수록 수익이 줄어드는 사업을 붙잡고 있지는 않는가?
2. 조직의 핵심 가치가 아니라 ‘규모’를 유지하기 위해 자원을 낭비하고 있지는 않은가?

벤 호로위츠의 사례는 반드시 기억해야 할 교훈을 알려 준다, 진정한 리더십은 화려한 비전을 선포할 때가 아니라, ‘버려야 할 것’을 과감히 버리는 순간에 증명된다는 것. 그리고 종종 그런 결정은 막대한 지지가 아니라 비판과 비난을 불러오지만, 이를 극복하는 것이 리더의 책임이라는 사실을 말이다.

---