MBA에서 가르치지 않는 경영학(14) 학습하는 방법을 익혀라

경영자는 학습하는 사람이다.

 지식근로자는 자신의 계발과 자리에 책임을 져야 한다. 
-피터 드러커

학습능력, 현대 사회의 필수역량

 우리가 사는 사회를 지식사회라고 말한다. 지식이 가치를 만드는 핵심자원이 되었기 때문이다. 이러한 변화가 시작된 시점은 그다지 오래되지는 않았다. 대체로 많은 학자들은 21세기를 넘어가면서 폭발적인 지식의 발견과 융합을 통해 인간 생활과 사회에 대규모의 변화가 시작된 시점을 시초로 해석한다. 드러커는 이러한 변화를 지식혁명이라고도 표현했다. 지식혁명이라고 부르는 것은 비로소 지식과 지식이 결합해서 가치를 창조하는 사회가 되었기 때문이다. 사회 변화를 지식의 적용이라는 관점에서 큰 틀로 살펴보자피터 드러커의 분석).

<인간 사회의 변화>

농업사회: 지식이 인간의 내면에 적용. 삶을 성찰하고 인생의 목적을 묻는 것이 지식

• 소크라테스, 아리스토텔레스, 공자, 맹자, 도가 등
• 삶을 성찰하고 완벽하고 합목적적인 인간 삶의 탐구: 수양과 자기완성

산업사회: 지식이 인간의 외부에 적용. 도구와 방식의 개선과 혁신에 적용

• 1750년 산업혁명: 지식이 기계에 적용되면서 자본생산성 향상
• 1880년 생산성혁명: 지식이 노동에 적용되면서 노동생산성 향상
• 프레데릭 테일러 <과학적 관리의 기초(1911)> 등 대규모 조직에의 적용

지식사회: 지식과 지식의 결합을 통한 새로운 지식을 창조하는 지식혁명

• 지식이 본격적인 생산요소로 등장(컴퓨터 공학, 반도체 산업, 디자인, 인터넷, 유전공학 등)
• 지식과 지식의 결합을 통해 보다 큰 가치를 창출하는 지식의 확산(4차 산업혁명, 행동경제학, 진화심리학, AI, 가상현실 등) 

지식사회에서 핵심인력은 지식근로자들이다. 지식근로자는 지식과 전문성으로 가치 있는 일을 수행하는 사람들이다. 그리고 지식을 기반으로 하는 지식중심조직에서 일한다. 지식중심조직에서 지식근로자들은 지식을 활용하고 종합해서 상품을 만들고 제공한다. 

지식사회로의 변화와 지식기반 조직의 확산은 이 사회를 살아가는 모든 사람들에게 새로운 도전을 제기한다. 그 도전을 알기 위해 지식사회의 특징을 살펴보자.

<지식사회의 특징>

• 국경이 없다:  지식은 돈보다 훨씬 더 쉽사리 자유롭게 경계를 넘어 돌아다닌다. 
• 상승 이동이 쉬워진다: 누구나 손쉽게 정규 교육을 받을 수 있다. 또한 지식콘텐츠를 쉽게 발견하고 이용할 수 있다. 
• 위험이 크다:  성공뿐만 아니라 실패할 가능성도 높다.

먼저 지식사회는 공평한 사회다. 누구에게나 지식을 습득하고 활용할 수 있는 기회가 있으며, 지식을 소유하고 활용하는 사람은 가치를 창출할 수 있다. 동시에 지식사회는 매우 경쟁적인 사회이기도 하다. 지식의 가치는 평등하지 않으며 또한 지식의 가치는 오래가지 못한다. 새로운 지식이 현재 지식을 대체하고 지식과 지식이 결합한 융합지식이 계속 등장한다. 

지식은 과거부터 부를 창출하는 원천이었지만 지식사회에서 이 특성은 더욱 심화되고 있다. 인간과 사회를 위해 더욱 큰 가치를 만드는 지식이 부를 독점한다. 정보통신혁명이 이끄는 신경제의 선두기업을 생각해 보라. 애플, 구글, 알리바바, 아마존과 같은 신경제 기업들은 거대한 토지나 공장 같은 유형자산이 없이도 지식만으로 가치를 창출하면서 시장을 지배하고 있으며 많은 사람들의 삶에 영향을 미치고 있다. 

지식사회에서 가치의 최고 원천은 지식이다. 그러나 지식의 유효기간은 짧다. 따라서 지식근로자로서 가치를 창출하고, 자신이 일하는 조직에 기여하는 책임 있는 사람이 되기 위해서는 학습능력을 갖춰야 한다. 새로운 지식을 지속적으로 익히는 학습능력 말이다. 그런데 학습능력은 지식을 습득하고 축적하는 단순한 활동을 의미하지 않는다. 보다 깊은 의미가 있으며, 학습을 습관으로 익힐 것을 요구한다. 무엇을, 어떻게 배우고 어떻게 배운 내용을 '가치창조'에 활용할 수 있을까? 총체적 학습능력을 어떻게 갖춰야 할까?

폐기하는 법을 배워라(Unlearning)

 학습이란 새로운 관점, 새로운 태도, 새로운 방식을 익히는 것이다. 학습을 위해서는 먼저 기존 지식을 버려야 한다. 이것이 버리는 학습, 혹은 폐기 학습이라고 불리는 언러닝(unlearning)이다. 지동성을 인식하려면 천동성을 버려야 한다. 

어느 시대에서나 새로운 지식의 습득은 언제나 필요한 일이었다. 여러분이 현재의 지식을 얻은 과정을 돌이켜 보라. 성인으로서, 전문가로서 특정한 일을 수행하기 의해서 여러분은 상당한 지식을 배워 왔다. 

그 과정은 과거의 지식을 새로운 지식으로 대체하는 과정이었다. 

그런데 언러닝은 더욱더 중요한 학습방법이 되고 있다. 지식사회는 급격한 변화가 예측을 넘어서는 방향으로 나타나는 불확실성이 매우 높은 사회이기 때문이다. 이 변화는 지식의 대체와 발전이 추동한다. 이제 기존 지식을 버리는 폐기학습, 즉 언러닝은 학습, 즉 러닝(learning) 보다 더욱 중요하다.

언러닝은 어렵다

그런데 언러닝은 매우 어려운 것이다. 인간 정신이 작용하는 방식은 현재의 삶과 일의 근거가 되는 지식을 일단은 지키려고 하기 때문이다. 지금까지 판단과 신념의 근거가 되어 왔던 지식을 버리는 일은 쉽지 않다. 감정적으로도, 이성적으로도 그렇다. 따라서 폐기학습의 어려움을 제대로 이해해야 한다. 인간 정신을 연구하는 심리학은 이러한 인간의 정신작용을 어느 정도 밝혀왔다.    

정신활동을 이해하라

인간은 지식을 축적하면서 성공체험을 반복한다. '이것이 쓸모가 있군 혹은 이것은 쓸모가 없네'라는 판단이 자연스럽게 만들어지며, 이 과정에서  「사고방식의 틀=Scheme」이 형성된다. 스키마가 만들어지고 나서 동화-새로운 정보를 집어넣는 움직임-과정이 이어지며, 그 결과 스키마는 반복되어 사용되는 과정 중에 '스테레오 타입화'된다.

스키마가 형성되면 이에 부합하는 정보는 채택하지만, 합치되지 않는 정보는 거부하는 정신경향이 발생한다. 그 결과, 어떤 사항에 관하여 확고한 스키마를 형성한 사람은 단정에 의한 사고 정지상태에 빠지게 되어, 현실을 객관적 시각으로 관찰하고 인식하는 능력을 잃어버릴 수 있다. 또한 환경에 일어나는 명확한 변화를 인식하지 못하기도 한다.  

스키마는 익숙한 상황에서는 인간이 빠르게 판단하고 결정하도록 돕지만, 새로운 변화에 대응하기 위한 정신적 변화에 장애를 일으키며, 새로운 것을 거부하게 만든다. 

이러한 정신작용이 개인 차원에서는 고집스러움, 변화 회피, 변화에의 저항으로 나타나게 되며, 조직의 선택과 결정에 영향을 미치게 된다.  

<인텔의 실패> 
인텔(Intel)은 PC의 두뇌라고 할 수 있는 마이크로프로세서 분야에서 독점적 지배력을 가진 시장의 최강자로 군림해왔다. 1980년대 PC 시대가 개막한 이래 시장 인텔은 선도자의 지위를 놓친 적이 없었다. 그런데 스마트폰의 등장으로 상황이 달라졌다. 모바일 시장 규모가 크게 확대되었고 상대적으로 PC 시장은 위축되었다. 이런 상황에서 인텔에게 모바일 분야로의 진출은 너무나도 당연한 일이었다. 인텔은 야심 차게 자체 연구개발과 함께 기업 인수를 통해 역량을 확보했으며 스마트폰에서 마이크로프로세서와 모뎀 등의 기능을 수행하는 제품인 ‘소피아(SoFIA)’를 출시하고 시장 공략에 박차를 가한다. 그렇지만 저가 스마트폰 시장에서 돌풍을 일으키기도 했지만 이내 인텔폰에 대한 인기는 수그러들었고, 결국 2016년 4월 모바일 사업에서 철수하고 만다.  
자원이나 역량이 막강하고 최고 수준의 기술력까지 갖춘 인텔이 왜 PC와 인접 영역인 모바일영역에서는 실패했을까? 경영전문지인 DBR은 인텔이 기존 지식의 덫에 빠졌던 것을 가장 큰 원인으로 분석했다. 즉, 인텔은 PC 시장을 통해 배웠던 익숙한 성공 공식을 모바일에서도 그대로 적용했고 이것이 인텔을 고속도로에서 흙길로 이끈 것이다. PC 시장에서는 마이크로프로세서의 성능이 가장 중요한 경쟁력의 원천이었다. 그래서 PC 기반 마이크로프로세서는 고성능제품으로 경쟁력을 지킬 수 있었다. 그런데 이 고성능제품은 전력 사용량이 많고 발열도 많았다. 이런 특성이 큰 문제가 되지는 않았다. PC의 경우, 제품설계 공간이 넓고 전원을 안정적으로 공급받을 수 있기 때문에 굳이 저전력 제품을 만들 유인이 크지 않았다. 발열 문제도 팬을 설치해서 쉽게 해결할 수 있었기 때문에 그다지 중요하지 않았다.  
문제는 모바일 제품의 환경은 PC와 완전히 다르다는 점에 있었다. 모바일에서는 제품배치공간이 작고 배터리 용량이 제한되기 때문에 구성부품의 크기가 작아야 하고, 전력 사용량도 작아야 하며, 발열도 적어야 한다. 하지만 인텔은 이런 모바일 기기의 특성을 연구하고 필요한 지식에 기초한 설계 전략을 쓰지 않았다. 대신에 PC방식에 적용한 그대로 모바일 제품을 만들었다. 전력 효율이 떨어지고 발열도 많지만 CPU 성능이 뛰어난 제품을 출시한 것이다. 출시 이후에 인텔은 비로소 시장의 요구를 깨닫고, 발열 문제를 최소화하고 전력 효율을 높인 제품을 출시했지만, 기대만큼의 성과를 거두지 못했고, 결국 사업을 접고 만 것이다. 인텔의 사례처럼 과거의 지식과 경험이 문제 해결의 걸림돌이 될 수 있다. 새로운 환경에서 가치를 창출하려면 기존 지식을 버려야만 새로운 지식을 채울 수 있는 것이다.

언러닝을 위해서는 기존 지식에 따른 고정관념, 수동적 사고를 극복하려는 체계적이고 의식적인 노력이 필요하다. 제프 이멜트 전 GE 회장 조차도 GE를 하드웨어 기업에서 소프트웨어 기업으로 변신시키려는 과정에서 폐기 학습을 실천하기가 가장 어려웠다고 고백하기도 있다.

언러닝을 제대로 하기 위해서 다음과 같은 원칙과 행동방식을 꾸준하게 실천하기를 제안한다. 

언러닝을 돕는 방법: 정신을 자유롭게 하라

언러닝은 먼저 자신의 생각을 제대로 의심하고 재평가하는 것에서 시작될 수 있다.  

1. 생각에 담겨 있는 전제조건과 가정을 재평가한다. 

현재 믿고 있는 전제조건과 가정이 앞으로도 성립하겠는가를 의심해 본다. 태양이 지구를 돈다는 믿음이 지구가 태양을 돈다는 믿음으로 바뀌기까지는년이 넘은 시간이 걸렸다. 거대기업이 시장을 지배한다는 인식은 과학적으로 근거가 있는 규모의 경제를 근거로 하는 강력한 생각이다. 그런데, 작고 민첩한 기업이 거대기업을 흔들고 시장을 지배하는 사례를 어떻게 설명할 것인가? 이것은 일시적인 현상인가? 경제적 가치창출의 논리에 대한 중대한 가정을 바꿔야 하는 사례가 아닐까?  

2. 지금 '유행 중이거나 지배적인 것들'이 긴 시간 이후에(10년 후) 어떻게 변할 것인지를 상상해 본다.

기업 수명은 점점 단축되고 있다. 최근까지도 30년 정도가 일반적이라는 주장을 많은 사람들이 지지했지만, 현재 기업 수명은 더욱 단축되고 있는 추세다. 현재 시장을 선도하는 기업, 시장을 주도하는 상품, 기업이 경영활동을 하는 방식은 앞으로도 유효할 것인가? 인간 삶의 방식을 어떻게 변할 것인가? 가족의 형태, 소통의 방식, 주거의 형태에 대한 새로운 욕구와 필요는 어떻게 변화를 만들게 될까? 불과50여 년 전에 개인용 PC가 등장했을 때 중대형컴퓨터를 판매하던 기업의 경영자들은 '모든 가정에 PC'를 꿈꾸던 마이크로소프트의 빌 게이츠를 비웃었다. 그렇지만 이제 PC는 1가정을 넘어 1인 1PC를 넘어선 지 오래다. 

3. 역사에서 배운다

역사는 매우 오랜 기간에 걸쳐 인간 행동과 사회변화의 흐름을 정리한 인간의 기록이다. 역사에는 연속과 변화가 담겨 있다. 인간의 본성, 집단의 흥망성쇠를 이끈 요인들은 연속적이지만, 인간 생활의 방식은 계속 변화하고 있다. 앞으로도 지속될 것은 무엇이고 변화될 것은 무엇일까? 국가와 민족, 지역의 변화를 이끌 수 있는 동인은 어떤 것이 될 것인가? 민족, 국가, 종족, 지역거주자 들의 필요는 어떤 것이고, 그 필요는 어떤 변화를 요구하게 될 것인가? 나폴레옹을 비롯한 모든 위대한 장군은 전투사를 철저하게 연구한다. 전투를 승리로 이끄는 요인에 대한 분석을 통해 지혜를 얻기 위해서이다.  

4. 사물을 다면적으로 생각한다

겉과 속, 장점과 단점, 장기와 단기, 현재와 과거, 기회와 리스크, 이익과 손실, 이상과 현실, 분석과 종합, 현상과 본질, 사물과 마음, 정성과 정량, 평면과 입체 등, 사물을 생각할 때 다면적인 시각으로 본다. 사물은 단 하나의 속성으로 규정할 수 없다. 자신의 기대가 아니라 있는 그대로 사물을 이해하는 태도를 유지한다. 어떻게 피카소는 자전거 안장을 보고 소(COW)를 떠올릴 수 있었을 까?사물에 대한 기능적 고착에서 벗어났기 때문이다.  

5) 일상을 넓힌다: '이질적인 것'을 접촉하고 경험을 확대한다

이문화에서 배우고, 이업종의 사람들과 교류하며, 이질적인 체험을 의도적으로 쌓아 나가는 것이다. 그 어떤 천재도 세상을 모두 경험할 수는 없다. 언제나 제한된 정보와 지식, 제한된 경험의 폭에서 관찰하고 이를 토대로 생각하는 것이다. 경험의 폭을 넓히는 것은 새로운 시각, 새로운 인식을 얻는 효과적인 방법이다. 인간DNS의 이중나선 구조를 밝혀 낸 왓슨(J. D. Watson)과과 크릭 (F. Crick) 은 생물학자가 아니라 물리학자였다. 

피드백으로 배워라

언러닝은 정신을 자유롭게 하고, 지식을 배울 수 있는 정신 공간을 확장한다. 피드백은 자신의 경험을 통해 자신과 사물에 대한 지식을 이끌어 내는 효과적인 학습방법이다. 

피드백 분석(feedback analysis)

중요한 결정이나 행동을 할 때, 자신이 기대하는 앞으로 일어날 일들을 기록하고 나중에 실제로 얻은 결과들을 가지고 비교, 평가, 검토하는 것 

예: 좋은 대학에 가기 위해서 여러 과목을 공부할 시간을 배정하고, 학습방법을 정하고 기대하는 성적을 예상한다. 실제로 실행하고 얻은 점수를 비교해 본다. 

피드백 분석은 기원이 있다. 종교개혁을 이끈 칼빈주의를 창시한 제네바의 장 칼뱅(Jean Calvin, 1509-1504)과 예수회를 창시한 이그나티우스 로욜라(Ignatius Loyola, 1491-1556)가 사용했던 방법으로 알려져 있으며 이후로도 탁월한 인물들이 공통으로 실천하는 방법이기도 하다. 피드백은 행동의 결과를 통해 배우는 방법이다.

피드백 분석은 의도와 결과를 통해 성공과 실패의 요인, 자신의 강점과 약점을 발견하도록 돕는다. 이를 통해 무엇을 배워야 하고 바꿔야 하는 가를 알게 해 준다.

피드백 분석의 효과와 활용 

첫째, 강점에 집중하라.

좋은 결과를 이끈 요인은 무엇인가? 그것은 상당 부분 자신의 강점이 발휘한 결과이다. 강점이 무엇인가를 구체적으로 이해하고, 이 강점에 집중할 대 더욱 큰 성과를 기대할 수 있다. 

둘째, 강점을 개선하라.

강점을 더욱 크고 정교하게 개선하는 것은 큰 성과를 얻을 수 있는 효과적인 방법이다. 성공을 이끈 강점을 더욱 탁월한 강점으로 개선한다.

셋째, “지적 오만”(intellectual arrogance)을 바로 잡는다.

 지적 오만은 사람을 '인간을 무능하게 만드는 무식”(disabling ignorance)'을 낳는 중대원인이다. 일류 대학을 나온 사람이 크게 실패하는 경우가 많은데, 지식의 부족이 아니라 성실함의 부족이 큰 원인이기도 하다. 피드백을 하게 되면 지식의 부족, 역량의 부족 등 오만함을 바로 잡는 깨달음을 얻을 수 있다. 

넷째, 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다.

모든 결과를 낳는 원인 중에서 잘못된 판단 혹은 잘못된 실행은 어떻게 만들어졌는가? 종종 자신이 알지 못하는 나쁜 습관이 원인일 수가 있다. 어느 기업의 팀장은 팀워크를 중시하는 자신의 팀이 왜 갈등이 끊이지 않는지를 고민했는데, 그 이유는 그에게 있었다. 공정성에 대한 그의 둔감함과 무시를 낳는 그의 습관으로 팀원들이 원하는 정보가 투명하게 전달되지 않았다.    

다섯째. 상황에 적합한 매너가 부족하면, 바람직한 결과를 얻는데 실패한다.

매너는 타인에 대한 기본적인 존중을 표시하는 방법이다. 결과를 얻기 위해서는 타인과의 소통과 협력이 매우 중요하며, 매너의 부족은 이것을 망치는 사소하지 않은 원인이다. 매너는 동원된 자원, 필요한 노력만큼 중요한 요소다.  

여섯째, 하지 말아야 할 것은 무엇인가를 파악한다.

큰 실패 속에는 큰 배움이 있을 수 있다. 상황과 자원, 노력의 결합으로 어떤 일은 제대로 이루어지기도 하고 또 실패로 끝날 수도 있다. 다시 시작한다면 어떻게 행동할 것인가라는 질문을 하게 되면 절대로 피해야 하는 것에 대해 배움을 얻을 수 있다. IT 프로젝트에 경험이 많은 프로젝트 매니저들은 빡빡한 일정은 반드시 지연된다는 사실을 이해하고 있다. 기계는 일정 조건하에서는 예측 가능하게 작동되지만 인간이라는 요소는 늘 예상하지 못하는 변수로 인해 활동에 지장을 받는다는 것을 경험했기 때문이다. 

일곱째, 자기가 잘 못하는 분야를 개선하느라 애써 노력을 쏟지 말라.

이 원칙은 깊이 새겨야 하는 원칙이다. 잘 못하는 분야를 잘하고 싶다는 인간 본성은 매우 강하며, 개선을 했을 때 느낄 수 있는 자부심도 작지 않기 때문이다. 또한 주위에서 이 약점을 고치라고 잘못 가르치기도 한다. 그런데 자신이 잘 못하는 분야는 자신이 가진 큰 약점에 기인한 것일 수 있다. 크게 노력을 해도 개선이 어렵다는 뜻이다. 약점을 개선하려는 노력을 강점을 강화하는데 노력하는 것이 인간 성취를 위한 올바른 방법이다. 뛰어난 석학인 드러커 박사조차도 초등학교 시절에 아름다운 필체로 글을 쓰지 못하는 자신의 약점을 알고 나서는 더 이상 이것을 개선하는 노력을 포기했다. 대신에 드러커 박사는 많은 책을 읽고 생각을 다듬는 자신의 능력을 갈고닦는데 노력했다.  

피드백 분석은 당신에게 질문한다. 당신은 당신의 행동으로부터 배우고 있는가? 경험의 폭과 깊이는 어느 정도는 시간의 지배를 받는다. 그러나 경험으로부터 배우는 것은 시간을 뛰어넘는 방법이다.  

자신에게 맞는 방식으로 배워라

 마지막으로 제안하는 학습방법은 자신에 맞게 배우는 것이다. 즉, 자신을 알고 자신에 맞게 학습방법을 선택하고 실행하라는 뜻이다. 왜 그런가 하면 사람마다 배우는 방법이 다르기 때문이다.

듣는 사람, 읽는 사람, 말하는 사람, 쓰는 사람

어떤 사람은 들을 때 잘 배우고, 어떤 사람은 말을 하면서 배운다. 또 어떤 사람은 글을 쓰면서 배우기도 한다. 39권의 저서를 남긴 경영학의 대부, 드러커는 자신은 가르치면서 많이 배운다고 말하기도 했다. 필자도 드러커 박사와 같다. 책을 읽을 때 정리가 쉽지 않았던 내용을 강의를 하면서 깊게 깨닫는 경험을 많이 한다. 이러한 차이가 있는 이유는 사람마다 정보 습득과 처리방식이 다르기 때문인데 이에 대한 상세한 과학적 설명은 그다지 중요하지는 않다. 조금만 생각해 보면 자신의 스타일을 알 수 있기 때문이다. 아인슈타인이나 에디슨과 같은 위대한 천재들 중에 많은 사람들이 학교에서 부적응자였다는 사실을 생각해보라. 차이를 무시하고 똑 같이 가르치는 학교 방식이 이들에게 맞지 않았기 때문이다. 배우는 방식은 단 하나가 아니다. 자신에게 맞는 방식을 발견하고, 이를 활용해서 배우라.

<아이젠하워의 몰락? >
아이젠하워 장군은 유럽연합군 사령관으로 일하면서 언론의 각광을 받았다. 회견은 그의 스타일 때문에 아주 유명해졌는데, 기자들의 질문을 능숙하게 다루는 그의 솜씨와 두세 개의 아주 세련되고 우아 한 문장으로 어떤 상황이나 정책에 대해서도 잘 설명할 수 있는 그의 능력 때문이었다. 그러나 10년 후 대통령이 된 그는 이전에 그를 추앙하던 사람들로부터 공개적으로 모욕을 받았다. 그들은 아이젠하워를 광대 같은 사람이라고 생각했다. 아이젠하워는 자신이 듣기보다는 읽기를 잘하는 사람이라는 것을 알지 못했다. 그가 유럽의 사령관이었을 때에는 그의 참모들이 적어도 회의 시작 30분 전에는 언론사가 원하는 모든 질문을 반드시 적어서 아이젠하워의 손에 쥐어 주었었다. 그렇게 해서 그는 회견을 능숙하게 할 수 있었다. 그러나 대통령이 된 후에는 이런 관행을 따르지 않은 것이다. (피터 드러커, 자기경영노트 중에서)

당신은 어떠한 방식으로 당신이 가장 잘 배우는지를 아는가? 자기에 관한 지식은 큰 성취를 이끌 수 있는 숨겨진 비밀이기도 하다. 똑 같은 시간에 똑 같은 배움을 얻기는 힘들다. 그리고 모차르트 같은 천재처럼 다양한 방식으로 배우는 사람이 있기는 하지만 이것은 매우 희귀한 예외다. 자신이 가장 잘 배울 수 있는 방식으로 배우는 것은 시간과 경험의 한계를 넘고, 현재의 지식에 새로운 가치를 더하는 효과적인 방법이다. 

학습은 지식근로자로서 가치를 유지하고 향상하는 필수적인 규율이다. 언러닝, 피드백 분석, 자기스타일대로 배우기, 이 세 가지 방법을 습관으로 익히고 활용하라. 학교에서 돌아온 아이에게 "오늘은 무엇을 배웠니?""라고 질문하는 부모는 현명한 부모다. 그런데 지식근로자는 이제 자신에게 스스로 부모 역할을 해야 한다. 단, "오늘 무엇을 배웠는가? 를 묻고 나서는 "내일은 무엇을 배워야 할까?"를 질문해야 한다.     

우리는 경험 속에서 오직 지혜만을 얻고 거기서 멈춰야 한다. 그렇지 않으면 뜨거운 난로 뚜껑 위에 앉은 고양이처럼 될 것이다. 고양이는 뜨거운 난로 뚜껑 위에 두 번 다시 앉지 않겠지만, 차가운 뚜껑에도 마찬가지이다.  
<마크 트웨인(Mark Twain)>

<Action Point>

 가치를 창출하는 지식근로자로 일하기 위해서 어떻게 지속적으로 배울 수 있을까? 다음 질문을 해 보고 자신의 방법을 찾고 실천하라. 

1. 지금까지 내가 효과적으로 학습했던 방법은 어떤 것인가?

2. 미래 변화에 대응하기 위해 내가 반드시 갖춰야 하는 지식은 어떤 것인가?

3. 내가 진정으로 모르고 있는 것은 무엇인가?

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