MBA에서 가르치지 않는 경영학(10)비영리기관에서 배우라

비영리기관도 효과적인 경영을 한다 

“사람들이 진심으로 참여하는 환경을 만든다면, 더는 통제할 필요가 없다."  
-허브 켈러허 (Southwest Airlines CEO)

기업의 성과를 책임지는 경영자로서 효과적인 경영과 올바른 조직문화 형성에 관한 지식과 방법론을 배우고 적용하는 것은 매우 중요한 과업이다. 그렇다면 어떤 내용을 어디에서 어떻게 배울 것인가? 이번 글은 ‘무엇’이 아니라 ‘어디에서’ 배울 수 있는가를 다룬다.  

선진기업으로부터 배우는 일은 많은 경영자들이 잘 인식하고 있고 또 상당한 노력도 하고 있다. 이 글에서는 비영리기관으로부터 배우는 방법을 설명한다. 기업 연구를 통해 얻을 수 없는 귀중한 관점과 지혜를 배울 수 있다는 점을 이해하게 될 것이다.

비영리기관은 무엇을 하는가

비영리기관은 사회적 가치를 추구하는 조직이다. 비영리기관은 경제적 목적이 아니라 사회적 소명을 추구한다. 영리적 목적을 추구하지 않는다는 점에서 기업과 다르지만, 분명한 목적과 목표를 가지고 있고 사람들로 이루어진 조직이라는 점에서 기업과 동일하다. 즉, 비영리기관도 성과를 달성해야 하는 조직이다.

행동이 변화된 사람

드러커는 “비영리기관의 상품은 '행동이 변화된 사람'이라고 표현했는데 비영리기관이 추구하는 궁극적 가치를 잘 말해준다. 비영리기관은 곤경에 빠진 사람을 보호하고, 배우려는 학생에게 지식을 제공하고, 아픈 환자를 치료하며, 건강하고 안전한 환경을 성취하고자 한다. 결국, 모든 사람을 위한 가치를 추구한다. 비영리기관은 이와 같은 사회적 가치를 실현함으로써, 모든 사람의 삶이 변화되도록 돕는 것을 사명으로 삼는다. 기업은 경제적 풍요를 목적으로 삼는다. 이 또한 중요하다. 그러나 진정으로 풍요로운 삶은 경제적 풍요를 넘어서 사회적 가치가 실현되는 풍요를 필요로 한다. 경제적 진보와 사회적 진보가 있을 때 삶은 지속될 수 있고, 사회 또한 지속될 수 있다.  

경영의 과제는 동일하다

비영리기관도 경영을 한다. 목표를 달성하기 위해 인간 활동을 조직하고, 자원을 제대로 활용하고, 서비스를 제대로 제공해야 하기 때문이다. 즉 기업과 동일하게 목표 설정, 전략 수립, 조직화, 마케팅, 성과관리, 인적자원관리를 제대로 해야 한다. 그래서 비영리기관이 효과적인 경영을 하는 것은 중대한 의의가 있다. 제대로 된 경영을 통해 성과를 달성하고, 사회적 가치 실현이라는 고유의 사명을 실현해야 하기 때문이다. 효과적인 경영은 모든 조직에게 동일하게 요구되는 일이다.

접근방법은 다르다

비영리기관에서 경영이 책임져야 하는 영역은 다른 조직과 동일하지만, 비영리기관이 경영을 수행하는 관점과 방식에서는 다른 측면이 있다. 성과목표가 다르고 구성원이 다르고 자원조달 방식이 다르기 때문이다. 우선 비영리기관은 사회적 가치를 추구하는 조직으로서 가치에 대한 엄격함이 있으며 이를 실현하기 위해 노력한다. 물론 비영리기관 또한 자원의 효과적인 활용을 주요한 경제적 가치로 추구하지만 사회적 가치를 실현하는 것을 우선한다.

또한 비영리기관은 다양한 이해관계자로 구성되어 있다. 기업을 구성하는 주주, 투자자, 직원이 아니라 자원봉사자, 후원자, 직원들이 주요 이해관계자들이다. 이들은 묶는 것은 이해관계가 아니라 사명에 대한 공감대와 신뢰다. 마지막으로 비영리기관은 사회로부터 폭 넓게 자원을 조달하는데(경제적 자원, 운영시설 같은 물리적 자원, 그리고 자원봉사자), 자원조달은 영리적 목적에 비해 장기적인 특성을 가진 사회적 가치에 대한 공감대를 통해 이루어진다. 자원은 매우 낮은 비용으로 조달되지만 투자효과가 아니라 사회적 가치의 실현을 위해 제공된다.

이런 특성들이 비영리기관의 경영을 생각하는 관점과 접근방법을 결정짓는다. 그런데 비영리기관이 다른 조직과 다른 점은 무엇보다도 사람에 대한 관점과 태도, 문화에 있다.

자원봉사자 조직

비영리기관에는 다양한 사람들이 일한다. 기업이라면 경영자와 종업원이 일하지만 비영리기관에서는 고용되어 직원으로 일하는 사람, 자원봉사자, 후원자가 함께 일한다. 전체적으로 이들은 자원봉사자들이다. 이들이 자원봉사자인 이유는 신념에 따라 일하기 때문이다. 직원 또한 그렇다. 비영리기관의 직원은 영리조직에 비해 아주 낮은 임금 또는 최소한의 임금을 받고 일하는데 그렇게 할 수 있는 이유가 무엇일까? 후원자는 자신의 신념을 실현 하기 위해 후원한다. 자원봉사자는 자신의 시간과 노력을 기꺼이 비영리 기관에 사용한다. 비영리기관에서 사람들은 스스로가 원해서 비영리기관을 통해서 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일한다. 또한 각자의 역할은 다르지만 이들은 중요한 생각을 공유한다: 비영리기관의 사명에의 헌신.

비영리기관은 사람들이 추구하는 가치를 제대로 충족시킬 수 있어야 한다. 이 요건은 비영리기관이 일하고 존속하는 첫 번째 요건이다. 사명에 대한 공감과 이것이 이루어 지고 있다는 충족감이 없다면 이들은 스스로 조직을 떠난다. 사명에 대한 헌신이 이들이 비영리기관에 모인 근본적 동기이기 때문이다. 

사회적 지지에 대한 민감성

비영리기관은 사회적 지지에 대해 깊은 관심을 갖는다. 사회적 지지가 있어야만 비영리기관은 제대로 존속하고 성장할 수 있기 때문이다. 또한 지지는 이들이 제대로 하고 있다는 중요한 증거다. 사회적 지지를 통해 비영리기관은 자원봉사자를 모으고, 기부자와 후원자로부터 자원을 조달한다. 그래서 비영리기관은 이해관계자와의 소통과 지지를 얻는 활동에 주력한다. 어떻게 사명을 설명하고, 공감을 얻고, 구체적인 지지와 후원을 얻을 수 있을까? 가치의 중요성, 활동에 대한 신뢰, 효과적인 소통을 탁월하게 수행해야 한다. 

비영리기관에서 무엇을 배울 수 있을까?

자원봉사자로 직원을 대우하라

기업에서 일하는 사람들에 대한 경영자의 생각은 오랜 기간 동안 근로자라는 상이었다. 근로자란 임금을 받는 대가로 노동하는 사람이다. 따라서 적정한 노동에 대해 적절한 대가를 주는 것이 경영자의 과업이었고 조직의 책임이었다. 그리고 경영자는 명령과 통제를 통해 이들을 관리했다. 이 생각은 올바른가?

이제 기업은 지식근로자가 일하는 지식중심조직으로 변했다. 또한 사회 보편적으로 개인에 대한 존중, 자율성과 독립이라는 가치가 중요한 가치로 인정 받는다. 그런데도 근로자라는 상을 유지하고 있는 경영자가 많다. 이들은 아직도 명령과 통제를 수단으로 직원을 대한다. 이런 생각은 변해야 한다. 지식근로자는 자율적으로 일하고 공헌하는 사람이다. 또한 지식근로자들은 자신이 가진 지식을 통해 가치를 만들면서 일한다. 이러한 지식근로자를 통제를 통해 최선을 다하도록, 또 조직에 기여하도록 관리하는 것은 올바르지도 않고 가능하지도 않다.

지식중심조직을 이끄는 경영자의 과제는 지식근로자들이 그들이 몸담은 조직을 위한 비전을 공유하고 성취동기를 갖도록 돕는데 있다. 스스로의 지식으로 일하는 지식근로자는 일하는 이유와 의미를 중시한다. 이들은 의미 있는 목적과 노동의 의미를 결코 가볍게 생각하지 않는다. 그리고 자율적 존재로 인정받기를 원한다. 

기업은 직원을 자원봉사자로 생각해야 한다. 지식근로자가 일하는 동기와 공헌은 오직 그가 스스로 결정한다. 목표에 대한 공감과 자신이 수행하는 역할에 대한 충족감은 자원봉사자에게 가장 중요한 가치로서, 지식근로자가 원하는 요구와 같다. 기업은 지식근로자들이 이러한 가치를 충족시킬 수 있도록 해야 한다. 유니세프나 적십자사, 그린피스 같은 환경단체에서 일하는 사람들은 돈이 아니라 사명감에 더 큰 비중을 두고 있다. 그리고 최선을 다해 스스로 일한다. 

비영리기관은 자원봉사자들을 다음과 같이 대우한다. 기업이 배울 수 있는 중요한 원칙이다.

• 전체 조직의 목표를 알게 한다. 그리고 공감하도록 돕는다.
• 지식근로자 각각의 기여를 인정한다.
• 자율성을 존중한다.
• 지식근로자가 자신을 계발할 수 있도록 지원한다.
• 고용관계가 아니라 자격 있는 파트너로 자신을 느끼도록 한다.
• 직원이 가진 중요한 사명의식을 발견하고 그것과 조직의 사명을 연결시킨다.

자원봉사자는 스스로가 부여한 책임에 따라 일한다. 그리고 자신이 만든 기여에 대한 만족에 따라 가치를 인식한다. 이것은 자원봉사자가 갖는 높은 주체성과 자율성을 뜻한다. 많은 기업들이 창조성과 혁신을 강조하고, 직원들에게 보다 창조적으로, 혁신적으로 일하라고 주문한다. 창조하는 사람은 주체적으로 일하는 사람이다. 또한 자신의 일에 열정으로 몰입하는 사람이다. 기업 경영자는 자원봉사자 정신을 진정성 있게 수용해야 한다.

이러한 제안이 파격으로 이해된다면, 아직 지식근로자가 중심인 조직의 의미와 실제를 인식하지 못한 것이다. 산업시대와 산업시대의 조직은 이미 수명을 다했다. 수직관계, 지휘자와 부하라는 개념은 사리지고 있다. 동등한 파트너가 함께 일하는 조직이 지식사회, 지식중심 경제를 이끌고 있다.  

모닝스타 컴퍼니(MORINING STAR COMAPANY):(세계에서 가장 큰 토마토   가공회사/ 미국 연간 소비 토마토의 1/3 취급) 
1970년 크리스 루퍼(CHRIS RUFER)가 창업한 이래로 관리자가 없이 일하는 회사를 유지하고 있다. 루퍼는 지시를 내리지 않는다. 이 회사 직원들은 일을 선택해서 일하는 자유가 있다. 동시에 자신의 일에 대해 책임을 진다.  모든 직원에게는 사명선언문을 작성할 책임(개인 사명선언문)이 있다. 이 선언문에서 ‘우리의 고객이 기대하는 질과 서비스 수준을 지속적으로 달성하는 토마토 제품과 서비스를 생산한다＇라는 회사 사명에 자신이 어떻게 기여할 것인가를 밝힌다.  또한 동료 양해각서(COLLEAGUE LETTER OF UNDERSTADING: CLOU)을 작성하는데 매년 업무관계에 영향을 받는 모든 동료와 협의해서 작성한다. 매년 약 3000건의 CLOU가 만들어지는데, 각서를 통해 구체적으로 자신이 할 일과 성과, 달성 목표가 명확해진다. 

 혁신을 배운다

비영리기관은 사회적 문제 해결을 목적으로 한다. 사회적 문제는 대부분 해결하기가 대단히 어려운 문제들이다. 따라서 문제 해결을 위해서는 기존 관념과 관행을 뛰어 넘은 혁신이 필요하다. 성공적으로 사회적 문제를 해결한 비영리기관들에게서 기업은 혁신에 관해 풍부한 교훈을 얻을 수 있다.   

사례 1. 교육 – 티치 포 아메리카(TEACH FOR AMERICA) 
미국의 저명한 비영리 교사 양성기관인 티치 포 아메리카(Teach For America, TFA)는 1989년, 프린스턴 대학 졸업반이던 웬디 콥(We-ndy Kopp)이 시작한 대학생의 교사자원봉사 활동을 모태로 한다. 현재 TFA는 대학 졸업생들을 선발하고 저임금 지역 및 우범 지대에 위치한 초중등 학교에 2년간 교사로 파견하는 비영리 교사 양성 사업을 운영한다. TFA의   사명은 ‘언젠가 이 나라의 모든 청소년이 훌륭한 교육기회를 갖는다(One   day, all children in this nation will have the opportunity to attain an   excellent education.)’이며, TFA의 궁극적인 목적은 소득격차에 따른 교육 불평등을 해소하는 것이다.  TFA는 우수한 교사를 확보하는 것과 교사 간의 네트워킹을 장려하는 것을 최우선 전략으로 수립하여 실천한다. 이들의 실행 전략은 TFA의 사명에 공감하고, 강한 책임감으로 학생의 학습성과를 이끌어 내는 성과지향적인 대학생들을 채용하는 것이며, 이를 위해 TFA는 내부역량을 강화하고 조직을 체계화하는 노력을 기울여 엄격한 채용심사와 교사 양성 프로그램 및 교습법 프로세스를 구비하였다. 실제로 TFA 지원자들은 행동·압박 면접을 통해 교실에서 다루기 힘든 학생에 대한 인내심과 헌신도를 검증 받고, 모의수업을 통해 의사소통 능력과 교사 리더십을 증명해야 한다.  또한, 온·오프라인에서 진행되는 TFA 동문 간의 네트워킹도 TFA만의 성공요인인데, 네트워킹 활동은 성공적인 교습법 나눔부터 구직정보 및 직업 멘토링까지 포괄한다. 이를 통해 TFA 교사 커뮤니티는 유기적인 인재육성 플랫폼으로 진화할 수 있었는데, 이에 지난 2008년 뉴욕타임스는 TFA가 명문대 졸업 예정자들의 취업 선호기관으로 부상한다는 뉴스 (Dillon, S. (2008.5.14.).Teach for America Sees Surge in Popularity. The New York Times. )를소개하기도 했다.  
TFA의 성과는 교사들의 헌신적인 교직 활동을 통해 학생들이 얻은 더 높은 학업성취도 평가점수로 확인할 수 있다. TFA의 CEO 웬디 콥은 삼성경제연구소와의 인터뷰를 통해 “지난 20년간의 경험을 통해 저소득층 어린이들에게 차별화된 수업을 제공하면 성적이 개선되고 고등학교나 대학에 진학하거나, 사회 구성원으로 자립하는 등 더 가치 있는 삶을 살 수 있게 된다는 교훈을 얻었다”라고 말한다. TFA 사업 모델과 그들의 성과는 공교육권에 신선한 자극이 되어 미국 내 다양한 분야에서 교육 혁신에 대한 관심이 증가하는 계기로도 작용하였다. 실제로 TFA의 등장과 성공을 계기로 연방정부도 교육개혁 법안에 관심을 가지며 TFA를 후원하는 기업과 자선 공익재단도 증가하는 등 사회적 변화를 느낄 수 있다. 
(신미주, 삼성경제연구소 수석 연구원, 비영리, 피터 드러커에게 길을 묻다: 세계적인 NPO의 전략적 경영 사례와 시사점 http://ibr.kr/273)

*사진: https://www.teachforamerica.org/)

사례 2: 구세군(THE SALVATION ARMY) 
세계에서 가장 오래되었고 최대 규모의 기독교 기반 구호/구제기관인 구세군이 지금까지 조직을 유지하며 활동할 수 있었던 비결은 무엇일까?  구세군을 오랜 기간 컨설팅 해온 피터 드러커의 설명을 보자. 그는 "구세군은 사명만이 아니라 사명을 잘 '완수'한다고 말했다. 구세군이 달성한 성과를 살펴 보자. 구세군은 대단히 탁월하게 성과를 달성하고 있다.
*알코올중독재활센터 입소자 회복률 45%(일반 기관: 25%) 
*가석방 경범죄 초범 대상 재활프로그램 성공률-80% 
드러커는 구세군의 사명선언서를 간단하게 요약하기도 했다.
"사회의 낙오자와 실패자를 자존심 있는 시민으로 만든다."  (HBR 편집 요약) 
드러커가 다른 매체와 했던 인터뷰에서도 사명을 제대로 실현하는 구세군에 대한 평가를 볼 수 있다. "구세군은 미국에서 가장 유능한 조직이다.  명확한 사명, 혁신 능력, 측정 가능한 성과, 돈을 허투루 쓰지 않겠다는 결단 면에서 구세군을 따라갈 조직은 없다."(1997, <포브스> 인터뷰)  

https://www.slavationarmy.org

기업은 비영리기관의 경영을 통해서 경영의 지혜를 배울 수 있다. 모든 조직은 사람이 중심이고, 사람을 통해 성과를 달성한다. 인간과 사명을 중심에 놓는 경영에 대해서 연구해 보라. 사회적 문제를 혁신적으로 해결하는 비영리기관을 분석해 보라. 비영리기관에서는 항상 자원이 부족하다. 반면에 비영리기관은 혁신적 해결책을 진정으로 필요로 한다. 기업은 사명과 목적의 설정, 전략 수립, 혁신적인 실행과정 등 조직 활동의 여러 측면에서 신선한 통찰을 얻을 수 있을 것이다.

<Action Point>

자신에게 다음 질문을 겸손하게 제기하고 답을 찾아보라. 

1. 사명중심, 가치 중심의 조직을 어떻게 만들 수 있을까? 

2. 직원의 열정과 몰입을 위해 경영자로서 내가 할 수 있는 일은 무엇일까?

3. 근로자가 아니라 파트너로 일하는 관계를 만들기 위해 필요한 것은 무엇일까?

4. 혁신적 방법으로 문제를 해결한 비영리기관 리스트를 작성한다. 어떻게 이들로부터 구체적으로 배울 수 있을까?

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피터드러커 경영수업