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MBA에서 가르치지 않는 경영학(6) 올바른 목표를 정하라

by 문정엽/드러커연구가 2020. 9. 9.
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문제는 HOW가 아니라 WHAT이다

 당신의 눈을 과업에 두라. 과업만이 중요한 것이고, 당신은 하인이다.  
-
피터 드러커

, 화살, 과녁

양궁은 과녁의 중심을 정확하게 맞추는 것으로 승부를 정하는 경기다. 아무리 멋있게 날아가든지 혹은 빨리 날아가든지 상관없이 과녁을 벗어난 화살은 점수를 받지 못한다. 궁수는 활에 화살을 걸고 과녁의 중앙을 겨냥하고 화살을 쏜다. 화살은 바람을 이겨내면서 날아가는데, 항상 중심을 맞추지는 못한다. 그래도 궁수는 언제나 중앙을 겨냥한다.  정중앙, 10점을 맞출 수 있을 때 궁수를 명궁이라고 부른다. 그렇다면 경영의 세계에서 명궁은 어떤 사람일까? 질문을 다음과 같이 바꿔야 한다.

기업의 세계에서 경영자로서 역할을 제대로 수행하는 첫 번째 과업은 무엇일까? 

경영자는 궁수와도 같다. 경영자는 먼저 목표를 제대로 세움으로써 자신의 역할을 수행한다. 목표를 달성하는 일은 경영자에게 가장 중요한 책임이자 기업이 경영자를 고용한 이유다. 

이 역할을 제대로 수행하는 출발점은 '무엇이 지금 내가 해야만 하는 일인가?'에 대한 경영자의 성찰에 있다. 진지한 고민과 판단을 거쳐 자신이 우선해서 수행해야 하는 과제를 파악해야만 헌신할 대상과 방향이 정해진다. 

IBM을 개혁한 루 거스너
1990년대 몰락하던 정보통신산업의 공룡 IBM에 구원투수로 투입된 루 거스너는 CEO로 부임하자마자 IBM의 문화 개혁에 전력을 기울인다. 이런 행동은 구조조정이라는 프레임에서는 극히 예외적인 행동이었다. 모든 망해 가는 기업들은 우선 비용을 줄이고, 사람도 줄이고, 사업을 팔면서 생존하기 위한 체력회복을 도모했기 때문이고 이것이 올바른 전략이라고 다수가 지지했기 때문이다. 그런데 거스너는 그의 판단으로는 마땅한 행동을 한 것이다. 거스너는 IBM의 문제는 사업역량이나 재무적 이슈가 아니라 분열하고 갈등하는 조직문화에 있다고 파악했다. 실제로 거대조직인 IBM은 사업부끼리 같은 고객을 높고 다투는 것이 예외적인 일이 아니었다. 기업 전체를 위한 기여는 종종 사업부 이익에 희생되기도 하고, 많은 직원들인 자신의 영역 안에서 생존하는데 급급했다. 거스너는 거대한 조직 안에서 분열된 직원들을 합치고 협력을 통한 시너지를 창출하는 것이 가장 중요한 과제라고 파악하고 갈등에서 협력으로, 부분적 이익에서 기업 전체의 이익을 지향하는 문화개혁에 착수했다. 결국, 그는 성공했고 IBM은 하드웨어 제조회사에서 컨설팅서비스 회사로 변신했다 

How보다 What이다

경영자의 성공과 실패는 일을 어떻게 수행하는가(How to do?)보다는 어떠한 일을 수행하는가(What should be done?)에 달려 있다. , HOW보다는 WHAT이다. WHAT을 결정하는 중심축이 바로 '목표'. 목표는 기업이 가고자 하는 방향이고, 자원을 투입하는 대상이고, 결국 기업의 성과를 결정한다. 올바른 목표를 찾지 못하면 경영과정에서 이룩한 효율성과 생산성은 의미가 없다. 과녁이 잘못되었는데 멀리 혹은 빨리 날아간들 무슨 소용이 있겠는가? 

그런데, 많은 기업에서 많은 경영자들이 목표를 제대로 수립하지 못한다. 결국, 제대로 성공하는데 실패한다. 이것이 목표의 실패다.  

목표의 실패

여러 조직에서 발생하는 목표의 실패 사례를 살펴보자.

  • 하던 대로: 달성 가능한 쉬운 목표만 세운다.
    -시장 평균 수준의 성장 목표 또는 전년도 성과에 증가율을 더한 퍼센트(%) 목표. 
    *목표는 최선의 노력을 했을 때 달성 가능한 지점이다. 조직역량을 최대로 활용하지 않는 목표는 목표라 고 말할 수 없다.
  • 돌격 앞으로: 특별한 근거 없이 높은 성장 목표를 세운다.
    -매년 업계에서 최고 성장률을 달성한다는 목표.
    *경영자의 자신감이 목표에 지나치게 투영될 때 이렇게 한다. 근거가 부족한 목표는 압박 이상의 어떤 의미도 없다.
  • 공중부양: 잘못된 목표에 초점을 맞춘다.
    -기업의 역량·경험을 넘어서거나 새로운 역량을 요구하는 사업에의 투자 목표
    *핵심역량과 괴리된 목표를 세우는 경우다. 잘 할 수 있고 성공 가능성이 높은 목표가 아니라 단지 하고 싶은 목표를 세우는 경우가 많다.
  • 안전한 길로: 단순히 경쟁기업의 전략을 모방한다.
    -경쟁기업의 성공방식을 따라 하는 것, 경쟁기업 목표를 기준으로 자사의 목표를 세우는 것
    *예를 들어 경쟁기업이 중국에 진출했다고 해서 역량과 가능성에 대한 충분한 평가 없이 중국 진출 계획을 세우는 경우. 다른 기업이 성공했던 전략은 그 기업만의 것이다. 그들만의 전략 실행역량이 전략의 바탕에 있다.
  • 다다익선: 너무 많은 목표를 정한다.
    -원가절감+품질향상+신상품개발+인재육성……
    *목표는 우선순위를 신중하게 파악하고 기간 안에 반드시 성취하려는 몇 개의 목표라야만 진정한 목표이다. 모든 목표는 자원을 사용하는 반면 기업의 자원은 유한하다. 집중은 목표수립의 대원칙이다.
  • 반쪽이 하나보다 낫다: 모순되는 목표를 동시에 추구한다.
    -장기적 성과에 대한 고려가 없는 단기성과 집중
    * 높은 이익목표를 추구하면서 연구개발비용이나 마케팅 비용 절감 목표를 세운다. 단기적으로는 일관성 있게 보일 수 있으나 연구개발과 브랜드 가치를 높이는 마케팅 활동의 축소는 장기적으로 기업 경쟁력에 부정적 영향을 미치고 결국 기업의 이익창출 능력을 훼손한다.
  • 합리성 매몰: 숫자를 맹신하고 그것에만 초점을 맞춘다.
    -매출, 이익, 점유율 같은 계양 목표만 중시하고 고객과의 관계, 구성원의 협력 같은 질적인 목표를 소홀히 한다. 수치는 종합적인 경영역량과 전략의 효과성에 따라 산출되는 결과일 뿐이다. 브랜드가치, 고객관계, 팀워크와 같은 조직역량은 수치로 보이지는 않지만 중요한 경영역량이다.
  • 늘 하던 대로: 혁신을 위한 목표를 세우지 않는다.
    -현재 참여하는 사업이나 제품에만 초점을 맞추고 미래를 위한 혁신을 하지 않는다. 기업의 의사와 상관없이 환경은 그 자체로 변하기 때문에, 기업은 언제나 자신을 혁신한다는 목표를 가지고 있어야 한다. 혁신하지 않는 것은 뒤로 가는 것과 같다. 

이처럼 목표를 제대로 수립하지 못하는 경우는 다양하고 많다. 이렇게 되는 원인은 많지만 가장 중대한 원인은 경영자의 오만, 지나친 분석주의, 하향식의 일방적인 소통이다. , 목표수립에 대한 철저한 이해가 부족한 가운데 자동항법장치처럼 관행적으로 목표를 수립할 때 목표는 갈 곳을 잃게 된다.        

목표 수립을 제대로 하는 것은 경영능력에 속한다. , 이를 위한 지식과 의식적 노력이 필요하다는 뜻이다. 경영자는 목표 수립에 관한 올바른 윈리와 원칙, 실행방법을 찾고 그것을 온전하게 실행하는데 노력해야 한다. 중대한 문제가 주어졌을 때, 먼저 그 문제를 정의하기 위해 95%의 시간을 사용하겠다는 아인슈타인의 말은 목표를 수립하는 과정에서도 적용된다. 이제 그 방법을 찾아 보자.  

올바른 목표를 세운다

 기업의 목표를 수립하는 것은 경영자의 첫 번째 과업이다. 목표는 기업이 사명을 실현하기 위해 모든 경영 활동에서 달성해야 하는 가장 중요한 결과를 말한다. 사명이 히말라야 정상을 정복하는 것이라면 목표는 정상에 오르는 과정에서 도착해야 하는 기점이다. 

목표를 수립하는 일은 복잡하지는 않지만 간단하지는 않다. 목표 수립이란 경영자의 희망이 아니라, 고객에게 가치를 제공하기 위해 필수적으로 달성되어야만 하는 '그 무엇'을 정하는 일이기 때문이다. 이것은 전혀 복잡한 일은 아니다. 그러나 때로 어려운 일이기도 하다.  

삼성과 삼성자동차(1995~2000)
삼성이 자동차 사업에 진출했던 것은 삼성 전체로 보면 어떠한 근거도 없는 결정이었다. 그런데도 삼성은 자동차 사업에 진출했고 결국은 막대한 손해를 보고 철수했다. 삼성이라는 브랜드가 자동차에 붙어 있던 기간은 단 5년이었다. 기업의 모든 결정은 결국 경영자의 결정이다. 하고 싶은 일을 하는 경영자가 만드는 결과는 결코 기업을 위한 것이 될 수 없다.  

목표는 기업의 자원을 투입하는 지침과 방향이 되며, 기업이 산출해야 하는 결과를 규정하며, 기업이 잘하는지 못하는 지를 판가름하는 기준이 된다. 그만큼 중요하다. 올바른 목표를 수립하려면 먼저 목표는 외부에 있다는 것을 철저하게 이해하고 몇 가지 핵심 요건을 충족시키는 목표를 탐색하고, 최종적으로 우선순위를 정해 설정해야 한다.     

목표는 어디에 있는가?   

목표를 기업 내부에 있는 어떤 것으로 오해하는 경영자가 많다. 기업이 가고자 하는 지점을 스스로 찾아서 정하는 것이 목표란 것이니, 이런 생각이 자연스럽게 받아들여진 것이다. 그러나 목표는 외부에 있다. 목표는 ''이 아니라 '바깥'에 있다는 말이다. 이 말은 건조하게 들리지만 실제로는 매우 중요한 말이다.

기업의 본질을 철저하게 생각해 보라. 기업은 누구를 위한 조직인가? 기업 자체가 아니라 외부를 위해 존재한다는 것이 기업의 본질이다. , 외부의 필요를 해결하는 것이 기업의 본질 아닌가? 따라서 외부의 요구에 맞춰 기업이 구체적으로 제공하려는 가치가 바로 목표가 된다. , 기업의 목표는 기업 외부에 있는 것이다. 기업에 있는 것은 오직 목표를 달성하는 노력뿐이다. 드러커는 '기업에게 결과는 오직 외부에 있다"로 강조하면서, 외부에 있는 목표를 올바르게 찾는 체계적 접근법을 제안한다.  

드러커의 기업이론  
목표를 수립하는 핵심 질문을 하라. 
목표는 기업경영의 출발점이자 지향점이다. 목표는 하나의 가정이고 기대다. 무엇이 목표가 되어야 하는가를 찾으려면 다음 세 가지 핵심 질문을 하라. 
첫째, 기업이 존재하는 환경에 대한 가정, 즉 기업이 바라보는 환경은 어떤 것인가
둘째, 기업이 공헌하고자 하는 것, 즉 기업의 사명은 무엇인가
셋째, 사명을 달성하기 위해 기업이 가지고 있는(가지고 있어야 하는) 핵심역량은 무엇인가
첫 번째 질문을 통해 경영자는 기업 외부를 바라보고 기업에게 고객이 누구이며, 고객에게 진정으로 필요한 가치가 무엇인가를 이해한다. 
두 번째 질문을 통해 경영자는 기업의 존재 이유로서 고객이 원하는 가치를 실현한다는 사명을 규정할 수 있다.
세 번째 질문을 통해 경영자는 사명 실현을 위해 기업이 필요로 하는 능력이 무엇인가를 이해할 수 있다.

자동차산업을 예로 들어 이 세 가지 질문의 의미를 살펴 보겠다. 

구분 20세기  21세기
환경 중산층 시민들은 자유로운 이동수단을 원한다. 
안전하고 저렴하며 편리한 이동수단을 원한다.
시민들은 자신의 라이프스타일을 실현하는 도구를 원한다.
이동, 정보, 엔터테인먼트가 결합된 이동수단을 원한다.  
사명 모든 중산층 시민이 자유롭고 쾌적한 생활을 하도록 돕는 이동수단을 제공한다 고객의 다양한 라이프스타일을 충족하는 이동수단을 제공한다.
지속가능한 생태계를 만드는 친환경 이동수단을 제공한다.
핵심역량 제조기술, 에너지효율기술, 안전기술 친환경설계, 디자인, 사회적가치 실현

환경, 사명, 핵심역량은 기업이 '무엇을 왜 어떻게 하는가'에 관한 가장 깊은 근거를 구성한다. 그래서 드러커는 이를 기업이론이라고 불렀다. 이론으로 지칭하는 이유는 이 질문에 대한 대답은 아직은 사실이 아니라 기업의 가정이고 생각이기 때문이다.  기업은 자신의 생각을 실제로 현실로 창조하기 위해 활동을 한다.   

기업이론이 명확할 때라야만, 경영자는 사명을 실현하는 구체적인 결과로서 목표를 수립할 수 있게 된다. 목표는 사명을 실현하는 것이면서 환경에 부합하고 기업이 실천 가능한 것이어야 하기 때문이다. 이것이 구현될 때 목표는 기회와 역량, 그리고 구성원의 헌신을 담은 것이 된다.                      

GE의 목표- 웰치와 이멜트:  
발명왕 에디슨이 세운 세계 최고 수준의 기업 GE는 창립 이후 지금까지도 최고의 자리를   유지하고 있다. 환경에 대한 정확한 인식과 과감하게 목표를 수립하고 실천하는 경영자가 있었기 때문이라고 해도 과언이 아니다. 20세기 후반의 20년 동안은 잭 웰치라는 뛰어난 CEO가 있었고 그의 뒤를 제프리 이멜트가 GE를 이끌었다. 같은 기업이지만 이 두 사람이 집중한 목표와 전략은 달랐다먼저 웰치가 가진 패러다임은 효율성(Efficiency)이었고, 강력한 사업 및 인력 구조조정이 필수적인 전략이었다. 그는 단기적 수익과 외형성장 등 가시적 성과를 중시했기에 1, 2등이 아니면 과감히 사업에서 손을 뗐으며 동시에 유망한 기업들을 사들여 해당 부문의 최고로 키워냈다. 신기술에 대한 대규모 투자는 그에게는 중요하지 않았고, 그의 관심과 노력은 연간 100건이 넘는 M&A를 성사시키는 데 집중되었다.  이멜트는 취임 3년 후인 2004 10월에 ‘기존 사업의 매출 증가목표 8퍼센트, 매년 10퍼센트 이상의 수익 성장(8퍼센트 성장론)’이라는 경영 목표를 발표했다. 또 중국, 인도, 러시아, 베트남 등 신흥시장(이머징 마켓)의 매출 비중을 5년 내 두 배로 늘리고 환경·경제·상상력을 합친 용어인 ‘애코메지네이션Ecomagination)’을 21세기 경영 화두로 제시했다. , 구조조정보다는 미래를 선도해 나갈 성장 엔진 발굴에 주력한다는 계획이다. 이런 목표와 전략은 잭 웰치의 기업이론과 그의 기업이론이 다르기 때문이다
이멜트의 기업이론이 웰치와 다른 이유는 GE가 다른 시대, 다른 과제에 직면해 있다고 판단했기 때문이다. 웰치가 임기를 시작한 1981년은 2차 석유위기가 끝나고 다시금 미국 경제가 회복되는 시기였으며 현재와 같은 인터넷이나 바이오 같이 고성장을 이끈 산업이 태동하지 않았던 시기였다. 이멜트의 시대는 전혀 다른 시대였다. 9·11 테러라는 대형 악재가 발생하였고 이듬해에는 GE가 하는 재보험사업에서 100억 달러의 손실을 기록했고, 항공여행 침체로 항공기 엔진 사업부문이 타격을 받았다. 이런 시대적 변화는 기존의 경쟁우위와 핵심역량에 대한 재평가를 필연적으로 동반한다. 웰치 시대의 GE에서 가장 존중 받았던 원가절감, 효율성, 기업 인수 같은 능력은 이멜트 시대에 들어선 후에는 위험관리, 정교한 마케팅, 그리고 무엇보다도 혁신이 능력의 기준이 되었다.  
<신한 FSB 리뷰–창조경영 ① ‘GE의 신성장 전략과 이멜트 리더십’을 참조해서 정리함)

먼저 당신의 기업이론을 선명하게 설계해야 한다. 그리고 나서 가장 중요하고 올바른 목표를 탐색하고, 올바른 목표인가를 평가하는 것이 다음 과제다.    

올바른 목표의 요건을 갖추라

올바른 목표는 다음과 같은 특성을 갖춰야 한다. 핵심 키워드는 '균형'이다.  

이상과 현실의 균형: 목표에는 경영자의 이상과 기업의 원대한 야망이 담겨 있어야 한다. , 궁극적으로 기업의 사명을 실현하기 위해 반드시 성취해야 하는 결과가 담겨 있어야 한다. 반면, 목표는 불가능한 것이 돼서는 안 된다. 가까운 장래에 도달하기 어려운 목표는 목표를 달성하기 위한 구성원의 열정을 불러일으킬 수 없다.  또한 목표란 기업 자원을 투입하는 대상인데, 불가능한 목표는 위험을 넘어서 위기를 만들게 된다. 목표는 이상과 현실 간의 균형을 맞춘 것이어야 한다. 목표는 꿈과 현실의 중간지점에 있어야 한다. 목표가 요구하는 역량과 자원을 실제적으로 평가해야 하며, 동시에 혁신과 변화에 대한 가능성을 균형적으로 검토해야 한다.   

단기 목표와 장기 목표의 균형: 목표는 미래에 성취하려는 무엇이다. 기업은 단기간에 성취할 것과 장기에 걸쳐 이룩할 것을 모두 추구해야 한다. 이것은 생존하면서 성장한다는 기업의 궁극적 목표로부터 나오는 요건이다. 단기적으로는 현재의 사업과 상품에서 이윤을 얻고 있지만, 미래의 사업과 상품에 필요한 연구개발을 하지 않는다면 기업은 지속될 수 없다.  , 지속 가능한 성장을 추구해야 하는 것이다. 

정량적 목표와 정성적 목표의 균형: 기업이 추구할 목표에는 계량적으로 측정 가능한 것과 함께(매출액, 영업이익, 생산성 등) 수치로 측정하기는 어렵지만 중요한 것(혁신 수준, 리더십 수준, 구성원의 열정과 협력 등)이 모두 포함되어야 한다. 목표는 기업의 궁극적 목표인 사명과 비전을 실현하는 것으로서 기업의 모든 활동에서 성취해야 하는 결과이기 때문이다.  정성적 목표는 정량적 목표만큼 중요하다. 

목표 설정 핵심 영역

 그렇다면 구체적으로 어떻게 목표를 수립하는가? 먼저 '기업에는 단 하나의 목표란 없다'라는 점을 이해해야 한다. 

목표는 단 한 가지가 아니다. 

단 하나의 목표는 없다. 기업이 사명과 비전을 달성하려면 모든 경영활동에서 탁월해야 하고 높은 성과를 달성하기 때문이다.  기업의 수행하는 모든 활동에서 탁월한 결과를 달성할 때 고객 가치 실현이 가능하기 때문이다. , 기업은 모든 영역에서 탁월해야 한다는 뜻이고 이 탁월성을 나타내는 결과가 바로 목표다.

기업이 탁월해야 하는 영역이 곧 성과영역이다. 산업과 분야, 업종은 다르지만 경제적 가치를 달성하는 조직으로서 기업은 다음 성과영역에서 목표를 제대로 수립해야 한다. 물론, 이것들에 국한되지는 않지만 이 성과영역에서 올바른 결과를 달성하는데 실패한다면 기업은 존속 혹은 성장에 실패한다.  

<기업의 핵심성과영역>
장점유율, 혁신, 생산성, 수익성(이익), 물적 자원 및 화폐 자원, 경영자의 성과와 경영자의 육성, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임  

핵심성과영역을 크게 나눠 보면 재정적 성과와 인적 성과, 사회적 책임이라는 성과로 나눠져 있다.   

먼저 재정적 성과는 반드시 필요한 것이다. 경제적 가치를 추구하는 기업으로서 재정적 결과는 경제적 성과로서 반드시 달성되어야만 한다. 그리고 기업이 제공하는 상품이 고객에게 가치를 제공하고 인정받는다는 가장 직접적인 결과를 말해주는 성과다.

그런데 재정적 성과만으로는 부족하다. 재정적 성과는 기업 전체를 대표하는 성과가 아니기 때문이다. 매출액이나 이익, 시장점유율에서 목표를 달성하고 있다고 해서 미래에도 동일한 성과를 달성한다고 볼 근거는 없다. 미래의 성과를 가늠할 수 있는 것은 혁신 성과다. 이를 잘 알고 있는 뛰어난 기업들은 혁신을 목표로 삼고 체계적으로 추구한다. 예를 들어 미국 3M 5년 내 개발한 신제품의 매출 구성 비율을 20% 이상으로 설정하고 일관되게 노력한다. 의도적이고 체계적인 혁신이 3M의 성공 비결이다.

또한 경영자의 역량이나 육성, 근로자의 역량과 태도에서도 기업은 탁월해야 한다. 이러한 영역은 재정적 성과를 만들어 내는 바탕이 되며, 현재와 미래의 성과에 영향을 미치는 중요한 영역들이다. 돈이 많은 집안이라고 해서 항상 자식을 온전하게 훌륭하게 키우지는 못한다. 인간이 모인 사회적 실체로서 기업 또한 마찬가지다.   

마지막으로 사회적 책임이 중요한 성과영역이어야 하는 이유는 명확하다. 기업은 사회 속에 존재하고 사회와 관계를 맺는 실체다. 사회에 부정적 영향을 맺는 조직이란 존재 가치가 없으며 결국 사회가 인정하지 않는다. 기업은 긍정적 영향을 제공하는 조직이어야 한다. , 사회에 도움이 되는 상품을 제공하고, 인력을 고용하며, 경제적 풍요를 증진하는 일을 한다. 이 일은 모든 사회 속 인간과 조직에 요구되는 법과 도덕을 지키면서 이루어져야 한다. 바로 이것이 기업이 수행하는 최소한의 사회적 책임이다. 마피아나 삼합회는 기업이 아니다. 기업은 법인으로서 자격을 인정받는 사회적 실체다. 기업에게는 책임이 있다. 2003년 엔론사태, 2008년 글로벌 금융위기에서 드러났듯이 사회적 책임을 방기하거나 훼손한 기업은 사회가 인정하지 않는다.       

기업은 최소한 이 핵심성과영역에서 목표를 제대로 수립해야 한다. 기업의 존속과 지속가능성을 달성하는 것은 이 영역에서 목표를 제대로 수립하는 가에 큰 영향을 받는다. 기업이 사회와 맺는 관계, 다양한 이해관계자의 요구, 기업의 사명 실현을 근거로 균형적으로 목표를 수립하는 기업만이 지속 가능한 성장기반을 구축할 수 있다. 특히 사회적 영향에 대한 경영자의 자각과 민감한 인식을 강조하고 싶다. 기업은 사회와 분리되어 존재하는 외딴섬이 아니다. 기업은 사회와 동반하면서 함께 성장하는 조직이다. 재정적 목표에만 치중하는 기업은 더 이상 지속 가능하지 않다. 고객은 돈을 잘 버는 기업을 바라지 않는다. 고객과 사회를 풍요롭게 하는 가치를 제공하는 기업을 원한다.  

튼튼하고 오래 가는 집은 마땅한 땅에 튼튼한 기둥을 세울 때 만들 수 있다. 목표수립을 제대로 했다면, 다음은 목표를 전달하는 과업이다. 

목표를 만들었으면 전달하라

목표를 올바르게 수립했다고 끝이 아니다. 다음 과제가 있다. 목표의 소유권을 세우는 일이다. 즉 목표가 경영자만이 아니라 모든 구성원의 목표가 되도록 만드는 것이다. 이것이 목표의 전달이라는 과업이다.

목표를 실행하는 것은 구성원이다. 구성원들은 목표를 이해하고 공감해야만 목표를 위한 진짜 일을 행동으로 옮긴다. 또한 경영자의 세밀한 통제 없이도 기업은 한 방향으로 움직일 수 있다.  목표는 기업을 움직이는 가장 강력한 핵심장치가 된다. 

그런데 목표 전달이라는 과업은 이것이 잘 되는가의 여부가 잘 드러나지 않는다. 생각의 공유란 확인하기 어려운 일이기 때문이다. 그래서 제대로 확인하는 노력이 뒤따라가야 한다. 목표를 담은 문서를 멋지게 정리해서 나눠주고는 몇 번의 설명만으로 이 과업이 끝났다고 생각한다면 이것은 착각일 가능성이 높다. 필자는 비전수립이나 전략수립프로젝트를 할 때, 항상 먼저 고객사 직원들에게 고객사의 목표에 대해 물어본다. 경영자가 생각하는 목표와 직원들이 생각하는 목표는 거의 모든 고객사에서 달랐다. 때로는 전혀 다르게 이해하고 있는 직원들도 있었다.

경영자가 대체로 하는 변명은 여러 번 설명했다는 말인데, 한번 실상을 들여다 보자. 목표에 대한 열린 토론이 있었는가? 공감이란 일방적 소통이 아니라 이의를 정직하게 다루는 대화를 통해서만 이루어진다. 그런데 많은 기업들에서 목표에 대한 열린 대화는 부족하다. 대체로 경영자가 일방적으로 목표를 설명하고 마무리 한다. 물론, 대화의 형식을 취하기는 한다. 그러나 진지한 경청과 열린 대화가 보장되지 않는 대화란 기만일 뿐이다. 어느 직원이 경영자가 많은 시간을 들여 수립한 목표에 공개적으로 이의를 제기하겠는가? 경영자보다 시야와 지식이 짧은(실질은 다를 수 있지만) 직원들이 목표에 태클을 걸 수 있겠는가? 

형식적인 설명과 대화의 과정에서 목표는 제대로 전달되지 못한다. 그리고 일상 경영활동과정에서 직원들은 열심히 목표를 달성한다고 말한다.  자신이 열심히 목표를 달성하기 위해 노력하고 있지 않다고 그 누가 말하겠는가? 목표는 목표로서 기능하지 못한다.  

잘 짜인 사업계획서가 만들어지자마자 서랍 안으로 직행한다는 냉소적인 비판은 아직도 유효한 것 같다. 목표 전달에 들이는 노력은 수립에 들이는 노력에 비하면 비교가 안 될 정도로 적다. 목표 수립이 '50'이라면 전달은 '1000'이라고 생각해야 한다. 

목표가 모든 구성원에게 최고의 행동기준이자 지향점이 되도록 목표를 전달하는 일은 다른 누구도 아닌 경영자의 책임이다. GE의 기업가치를 수 백배로 성장시킨 잭 웰치(1981~2000. 20년 동안)는 자신은 언제나 직원들과 의사소통하기 위해 노력한다고 말했다. 목표를 공유하기 위해서는 그와 같은 자세가 필요하다. 부단하게 말하고 점검하고 소통해야 한다.  목표는 마음속에 자리를 잡고, 행동으로 옮겨지기 전까지는 단지 의도이고 기대에 지나지 않는다. 늘 목표를 말하고, 의미를 파악하고, 현실과 비교하면서 목표가 경영의 중심이 되도록 노력해야 한다. 드러커는 경영자의 첫 번째 사명은 '나팔수가 되는 것'이라고 말했는데, 경영자는 기업이 어디로 가고 있으며 함께 가고 있다는 것을 늘 말해야 한다.  

하고 싶은 일이 아니라 옳은 일을 하라

경영자는 자신의 일을 알아야 한다. 그리고 자신이 수행하는 과업이 자신의 희망과는 다를 수 있다는 것을 인식해야 한다. 경영자가 하고 싶거나 관심을 가진 일과 기업이 정한 일해야만 하는 일 별개라는 뜻이다. 여기서 기업이 정한 일이란 경영자의 책임과 위치에 따라 기업이 부여한 과업을 말한다. 경영자는 올바른 일을 한다는 책임을 진정으로 받아들여야 한다. 이 과업은 절대 만만하지 않다. 현실 속의 장애물과 싸우면서 시간의 한계를 극복해야 하고 남다른 성과도 달성해야 한다. 따라서 경영자는 과업에 뛰어들기 전에 반드시 해야 할 일과 효과적인 수행방법을 생각해야 한다.    

해야만 하는 일을 했던 경영자, 루 거스너 Louis V. Gerstner, Jr 
앞에서 설명했던 IBM의 부활과정을 좀 더 자세하게 살펴 보자. IBM 1990년대 초반 회생 불가의 판정을 받았다. ‘죽어가는 공룡’이라 놀림을 받던 IBM을 회생시킨 사람이 바로 루 거스너이다. 그는 금융, 소비재 분야에서 두각을 나타낸 유능한 CEO였지만 (IBM 이전에는 맥킨지 & 컴퍼니, 아메리칸 엑스프레스, RJR 나비스코 CEO로 일했다) IT업계는 처음이었다. 그런 그가 IBM CEO   되었을 때 해야 할 일들만 해나갔던 모든 과정은 다른 경영자에게 어떻게 일해야 하는지에 대한 모범이 된다. 거스너는 IBM의 기업문화 개혁을 최우선 과제로 뽑았다. 대개 구원 투수로   오는 CEO는 생존을 최우선으로 하면서 구조조정에 착수한 다. 그도 생존에 무게를 둔 점은 같지만 구조조정보다는 IBM의 몰락을 자초한 관료적 조직문화를 바꾸는 게 먼저라고 생각했다. 거스너는 IBM의 관료적 조직문화가 IBM을 고객과 시장에 무관심한 회사로 전락시켰다고 판단했기 때문이다. 따라서 완전히 새로운 정신을 가진 조직으로 탈바꿈하는 것이야말로 생존과 회생의 길이라는 결론을 내렸다. 그는 곧바로 문화개혁 지침을 만들어서 모든 직원들과 공유하고 새로운 지침에 어긋나는 관습을 없애는 싸움을 계속했다그리고 마침내 IBM을 회생시켰고 완전히 새로 태어났다는 시장의 호평도 받았다. 더불어 하드웨어를 중심으로 하던 기업을 정보 서비스와 솔루션을 제공하는 기업으로 변신시키고 새로운 사명도 만들었다. 지금의 IBM은 더 이상 하드웨어를 파는 회사가 아니다
<문정엽, 피터 드러커 경영수업, 2016 21세기북스>

당신이 경영자라면 하고 싶은 일이 아니라 해야만 하는 일을 하라. 

‘경영자란 누구를 말하는가’에 대해 드러커가 했던 다음 발언을 기억하라.

궁극적으로 경영자를 정의하는 기준은 그가 제시하는 비전과   그가 부담하는 도덕적 책임에 있다. 

<Action Point>

다음 질문을 정직하게 해 보고 해야 할 일을 찾아보라. 

  1. 우리 조직은 올바른 목표를 향해 가고 있는가?
  2. 현재의 목표는 사명과 비전을 실현하는 목표로서 올바른가?
  3. 미래의 목표로서 검토하고 숙고해야만 하는 목표는 어떤 것인가?
  4. 경영자로서, 리더로서 목표 달성을 위해 내가 해야 하는 가장 중요한 과업은 무엇인가?
  5. 직원들은 무엇이 중요한지 제대로 알고 있는가?

피터드러커경영수업

 

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