(9)경영자는 어떻게 일하는가- 관계의 관리

(9) 경영자는 어떻게 일하는가

관계의 관리력

이 칼럼은 피터 드러커의 경영 통찰력 중에서 HR 영역에 대한 핵심 아이디어를 정리한 것이다. 

드러커는 연구 초기부터 경영을 사람의 관점에서 고찰했고, 경영 의사결정과 운영의 핵심 과제가 사람의 공헌을  향상하는 것임을 분명히 했다. 그리고 이를 위한 핵심 과제와 경영자의 책임을 분명하게 언급했다. 

기술발전과 융합에 의한 불확실한 변화가 가속화되고 있는 오늘날의 도전에 맞서기 위해서 드러커의 통찰을 재해석하고,  경영 현장에서 차지하는 실천적인 의미를 발견하고자 한다. 드러커에게는 인간 본성에 대한 이해와 함께 조직의 현실을 통합한 올바른 관점과 문제를 인식하는 통찰력이 있기 때문이다.

HR은 하나의 기능이 아니다. HR은 경영의 핵심 영역이며  사람이 제대로 일하도록 돕는 것은 최우선의 전략이다.

경영자의 임무는 인간을 개조하는 것이 아니다. 그보다는 성경에서 달란트의 비유를 통해 우리에게 말해주는 것과 같이 개인이 갖추고 있는 강점, 건강, 그리고 야심을 어떻게든 이용함으로써 전체의 성과능력을 높이는 것이다.

–피터 드러커

보스에서 리더로

 탁월하게 일하는 경영자는 통제하지 않는다. 통제는 이미 산업사회의 유물이다. 일사불란하게 사람들을 통제하고 지휘하면서 결과를 산출하는 경영자는 존재하지 않는다. 정직하게  말하자면 이런 경영자는 실패한다. 이런 변화는 우리가 일하고 있는 사회와 조직이 변했기 때문이다; 산업사회에서 지식 사회로,  지식근로자가 대다수인 지식 조직으로.  이제 조직에서 권한은 소수의 통제자에서 다수의 지식근로자로 이동했다. 

 여러분이 현재 일하고 있는 조직을 생각해 보라. 대다수의 근로자는 자신만의 전문성과 기술로 조직에 기여하는 사람들이다. 각각의 근로자는 자신이 담당하는 영역에서 자율적으로 일하고 자신의 성과에 대해 책임을 진다. 

 지식 조직에서 경영자의 역할은 명령과 지시를 통해 구성원을 통제하고 감독하는 것이 아니다. 그렇다면 경영자가 필요한 이유는 무엇일까? 경영자는 조직 내 다른 구성원이 경영자가 한 일이나 업적을 활용할 수 있는 경우에만 필요한 존재다. 즉, 경영자는 자신과 관계된 사람들이 할 수 있는 최대한의 기여를 이끌어 내고 그것이 조직의 성과와 연계되는 일을 함으로써 비로소 가치를 만든다.

 탁월한 성과를 창출하는 경영자는 함께 일하는 사람들과 관계를 맺고 영향력을 미침으로써 성과를 산출한다.  경영자는 '리더십'을 통해 일한다는 뜻이다. 드러커에 따르면 경영자가 사람들과 맺는 관계에는 세 종류의 유형이 있고 경영자의 일도 세 가지 차원에서 수행된다.

• 하향 관계(경영자와 부하 사원)

-부하 사원이 성과를 내도록 지원한다. 경영자가 부하 사원과 맺는 관계는 그들의 성과에 직접적인 영향을 미친다. 경영자의 결정과 행동이 부하 사원의 성과 달성을 위한 동기와 노력에 영향을 미치기 때문이다.

• 상향 관계(경영자와 상사)

- 상사가 달성하고자 하는 성과에 기여한다. 경영자와 상사의 관계는 경영자 자신의 성과와 상사의 성과에 영향을 미친다. 이 관계는 지휘와 복종의 관계가 아니라 서로의 목표를 달성하도록 서로 돕는 관계다. 

• 수평관계(경영자와 동료)

- 의사소통과 상호의존을 통해 성과를 창출한다. 경영자가 동료 경영자와 맺는 관계는 파트너십을 기반으로 하는 관계이자 기업의 목표 달성을 위해 서로의 할 일을 다하는 책임 있는 관계다.

각각의 관계는 경영자에게 다른 관점의 실천원리와 행동지침을 요 구한다.  

세 가지 관계를 관리하라

하향 관계

경영자의 역할은 부하 사원의 자율적 성장과 공헌을 극대화하는 것이다. 그들이 자신의 성과에 대한 책임을 지고 조직을 위해 최대의 공헌을 할 수 있도록 지원하는 일이다. 이를 위해 경영자는 부하 사원을 스스로를 책임지는 지식근로자로 받아들이고 그가 목표를 제대로 이해하고 공헌을 위해  노력하면서 미래의 경영자로서 능력을 개발할 수 있도록 도와야 한다. 이를 위한 핵심과업이 있다.

• 자격을 인정하라

 -직원이 가진 전문적 능력을 인정하고 자부심을 갖도록 한다.   자부심과 긍지는 일에 대한 동기를 형성하고 최선을 다해 노력하도록 만드는 가장 중요한 요소다. 경영자는 부하 사원의 공헌을 명확히 인정하고 신뢰를 굳건히 해야 한다. 경영자의 신뢰는 부하 사원의 자부심을 더 크게 만든다. 경영자가 직원을 인정하는 것은 그 사람에 대한 호감과는 별개다. 부하 사원은 능력과 기여로 존중받아야 한다.

• 목표를 알게 하라  

- 목표에 대한 이해와 동의를 명확하게 한다.                         

조직은 모든 사람이 각자의 목표 달성을 통해 조직 전체의 목표 달성에 기여하도록 만드는협력 시스템이다. 이를 위한 출발점은 구성원 각자가 전체 목표와 연계된 자신의 목표를 명확하게 아는 데 있다. 목표를 제대로 인식하는 사람은  누가 시키지 않더라도 올바르게 일하고 협력하고 조직에 공헌한다. 따라서 조직 전체의 목표를 구성원에게 전달하는 일은 경영자의 첫 번째 과업이다. 경영자는 목표를 점검하고 항상 부하사원과 소통해야 한다.

• 업무에 참여하라

 - 부하 사원이 실행해야 하는 업무를 함께 연구하고 설계한다.   경영자는 부하 사원의 업무가 목표를 달성하는 것이 되도록 점검하고 명확하게 하도록 지원한다. 목표와 전략은 항상 변하고 계획은 그대로 실행되지 않는다. 또한, 업무란 부하 사원이 자신의 강점을 바탕으로 자아를 실현하는 매개체이다. 따라서 진정으로 부하 사원이 일의 보람을 충족하고 있는가를 경영자는 점검해야 한다. 현명한 경영자는 통제하지 않지만 무관심하지도 않다. 그는 부하 사원의 과업에 진지한 관심을 가지고 그것이 조직에 필요한 일이 되도록 부하 사원의 강점과 관심이 구체적인 과업으로 이어지도록 지원한다.

• 기대를 제시하라

- 과업에 대한 기대를 명확하게 제시하고 최소한의 성과 표준을 제 시한다.

 부하 사원이 자신의 과업을 제대로 수행하려면 명확한 성과 표준이 제시돼야 한다. 그래야만 부하 사원의 노력이 가치 있는 결과를 산출할 가능성이 커진다. 현명하고 야심 있는 부하 사원이라면  기대 수준을 조직의 기대 수준에 맞추려고 할 것이다. 그러나 대부분의 사원들은 명확한 성과수준이 부여되지 않게 되면 조직의 기대보다 낮은 수준의 성과에 머무른다. 경영자는 명확한 성과목표와 수준을 제시하고 부하 사원이 이를 이해하고 받아들여 그 차이를 줄이도록 해야 한다.

• 성공을 지원하라

-부하 사원이 제대로 공헌하도록 환경과 자원을 제공해야 한다.  경영자는 부하 사원이 성과를 산출하기 위해 무엇이 필요한지 알고 적절하게 지원해야 한다. 부하 사원이 필요한 정보와 지식, 유무형의 자원을 활용할 수 있도록 도와주고 그 도움으로 성과를 낼 수 있게 만들어줘야 한다. 업무에 대한 피드백이나 코칭도 부하 사원에게 새로운 시각과 경험을 더해 주는 좋은 지원책이다. 아무리 뛰어난 사람이라도 혼자 힘으로는 탁월한 성과를 내기가 힘들다. 가장 쉬우면서도 효과적인 지원방법은 부하 사원의 성공을 나의 성공이라 여기고 자신의 모든 것을 공유하는 것이다.

• 탁월성에 대한 모범을 세워라  

- 훌륭한 성과를 내는 모범이 된다.                         

경영자의 언행은 어떤 면에서 윤리와도 같다. 그것은 조직에서 무엇이 올바른 것인가를 알게 해주는 가장 중요한 근거가 되기 때문이다. 특히 경영자가 정한 성과목표는 부하 사원들의 동기와 노력에 가장 중요한 영향을 미친다. 탁월함을 요구하는 경영자는 탁월한 것을 얻고 평범함을 요구하는 경영자는 평범하거나 조금 모자란 것을 얻는다. 탁월함과 평범함의 차이는 왜 생기게 될까? 바로 경영자가 요구하는 기대 수준 때문이다. 즉, 경영자가 가진 조직의 비전에 대한 기대 수준과 부하 사원의 능력에 대한 기대 수준의 차이가 탁월과 평범을 나눈다. 조직의 사명에 헌신하는 경영자는 탁월함을 추구한다. 그는 탁월함이 구성원들이 추구해야 할 가치이자 책임이라는 것을 이해하고 있다. 경영자는 탁월한 성과에 대한 모범을 보이고 요구해야 한다. 아울러 탁월성은 사람에 대한 전적인 믿음의 표현이다. 비록 현재는 부족해도 구성원의 성장 가능성을 믿고 최선을 다할 수 있다고 믿어야 한다.  

용인대 축구부 이장관 감독의 인터뷰 "선수들의 가슴에 별을 달아 주고 싶었다"

(이영미 칼럼. 용인대 축구부 이장관 감독을 아시나요? 2014.07.14. http://sports.news.naver.com/kfootball/news/read.nhn?oid=380&aid=0000000563)

제10회 전국 1·2학년 대학 축구대회에서 우승을 차지한 소감을 묻는 기자의 질문에 그는 이렇게 답했다.  “ 그동안 힘들게 축구만 해온 우리 선수들의 가슴에 별을 달아 주 고싶었는데 오늘 비로소 그 소원을 이룰 수 있게 됐다. 아무도 우리를 주목하지 않았다. 축구선수로 용인대에 진학한다는 것은 축구를 포기하는 거나 마찬가지라는 인식이 팽배했다. 그런 선수들에게 희망을 안겨주려면 좋은 성적을 내는 방법밖에 없었다. 희망을 찾지 못한 선수들에게 희망의 메시지를 끊임없이 전하며 그들의 마음속에 간절함을 품게 했다. 그 간절함이 우승으로 나타난 것 같다. 이 우승이 정말 소중하다. 드디어 선수들의 유니폼에 우승의 별을 달아줄 수 있게 됐다. 처음 선수들을 만났을 때의 기억이 생생하다. 태어나서 그렇게 형편없는 선수들은 처음 봤다. 선수로서의 기본도 없었다. 나의 기대가 와르르 무너졌고 전국 대회에서 고개를 들 수 없었다. 내가 이런 대학의 코치로 있다는 게 창피할 정 도였다. 그런 자극이 동기 부여가 된 것 같다. 코치로 있을 때는 감독님을 도와 선수들의 마음을 읽으려고 노력했다. 그들이 가진 패배 의식을 걷어내기 위해 많은 대화를 나눴다. 나는 선수들에게 인간의 도리를 강조했다. 축구의 기본은 인격이라고 했다. 축구부는 뭔가 다르다는 말을 듣고 싶었고 그런 노력이 우리의 축구에 녹아든다고 믿었다. 인간적으로 이해하고 인격적으로 인정해주는 시간 속에서 우리도 조금씩 성장해나가고 있었다.”

•  기회를 제공하라                         

-  부하 사원이 잠재력을 개발할 수 있게 만들고 뛰어난 사람으로 성장할 수 있는 기회를 제공한다.    

부하 사원의 성장을 돕는 일은 경영자가 결코 회피할 수 없는 역할이다. 조직에서 오직 사람만이 성장하는 자원이다. 부하 사원을 성장하도록 돕는 일은 그 사람을 위한 책임이자, 조직을 성장시키고 지속시키기 위한 책임이다. 사람의 성장에 따라 조직도 성장한다. 경영자는 부하 사원이 일을 하는 과정이나 훈련과정을 통해 그들의 잠재력이 발휘되도록 도와야 한다. 사람마다 성장하는 방식과 경로는 다르다. 그래서 그들이 가진 잠재력을 파악하고 가장 효과적인 방법을 제공하며 적절한 피드백을 통해 성장을 도와야 한다. 

필자가 임원으로 있었던 기업에서 회계사를 채용한 적이 있다. 자금과 회계분야로 채용한 것인데 ,이 직원에게 어떤 직무를 줄 것인가가 문제였다. 전문성을 고려해서 회계에 특화된 직무로 국한할 것인지 아니면 부서의 현실에 맞게 다양 한 직무를 줄 것인지가 고민이었다. 필자는 회계라는 협소한 관점보다는 다양한 관점에서 재무나 회계업무를 다루는 것이 더 바람직하다고 보고 여러 가지 업무를 맡겼다. 이 를 통해 이 직원은 일반적인 회계사가 밟는 경력과는 다른 경력을 밟아 나갔지만 현재는 회계, 세무, 투자, 구조조정업무를 다룰 수 있는 매우 경쟁력 있는 재무 전문가로 성장했다. 

상향 관계

상향관계는 경영자와 그의 상사와의 관계에 관한 것이다. 필자는 이 내용을 드러커를 통해 배웠다. 그의 통찰은 신선하면서 올바르다. 

상사와의  관계에 대한 여러 주장은 자신보다 높은 위치에 있는 사람과의 관계를 통해 출세를 위한 정치적 책략을 제시하는 것들이 많다. 그런데 드러커는 말하는 상사관계는 좋은 관계나 책략과는 거리가 멀다. 그는 조직과 인간관계의 본질에 대한 뛰어난 통찰을 기반으로 책임을 다하는 상사 관리를 제시했다. 

경영자가 상사와의 관계를 관리한다는 것은 상사에 초점이 있다. 상사가 목표를 달성할 수 있도록 경영자가 상사와 올바른 관계를 맺고 돕는 것을 뜻한다. 경영자가 상사를 도와야만 하는 이유는 상사에 대한 복종, 혹은 상사를 빛내 주기 위해서가 아니다. 상사는 경영자보다 더 큰 책임과 목표를 가지고 있기 때문에,  상사가 그의 목표를 달성하는 일을 도움으로써, 결과적으로 경영자는 자신의 책임을 달성함과 동시에 조 직에 기여하게 된다. 이런 관계야말로 상사와의 올바른 관계다. 

현대 기업에서는 올바른 상향 관계의 중요성이 더 커지고 있다. 오늘날의 기업에서 상사는  ‘보스’가 아니라 ‘파트너’다. 부하 사원의 모든 일을 통제하고 결과를 책임지는 상사는 더 이상 없다. 또한, 상사에게 모든 것을 의존하고 충실하게 지시에 따르며 책임을 다하는 부하도 없다. 이제 상사와 부하 사원의 관계는 상호의존을 통한 책임의 공유와 파트너십이 중심이 된 것이다. 그렇다면  경영자는 어떻게 상사의 목표 달성을 지원할 수 있을까?

• 상사의 성공을 돕는다.

 -  상사의 목표를 제대로 이해하고 성공을 위한 일들을 지원한다.

상사의 목표를 파악하는 것은 부하 사원의 첫 번째 과업이다. 이 과업은 간단하지만 쉽지는 않다. 이 글을 읽고 있는 지금 상사의 목표를 명확하게 말할 수 있는가? 또는 부하사원이 당신의 목표를 명확하게 이해하고 있다고 말할 수 있는가? 자신있게 대답할 수 없다면 그 이유를 생각해 보라. 서로 무관심해서만은 아니다. 어쩌면 상사가 자신의 목표를 모호하게 전달했을 수도 있고 서로 목표에 대한 의사소통이 부족했을 수도 있다. 어떤 경우에는 상사의 목표가 여러 개라서 부하 사원이 파악하기 힘든 경우도 있다. 따라서 상사의 목표를 이해하려는 충분한 노력과 함께 우선순위를 이해해야 한다. 부하사원이 상사의 목표를 알고 또 그 사실을 상사가 알게 되면 서로가에 신뢰가 생기고 친밀한 관계가 형성될 가능성도 커진다. 아리스토텔레스는 인간의 감정은 ‘소중하게 여기는 것’에서 나온다고 말했다.

•  상사의 성장을 돕는다.  

- 상사의 능력 계발과 발전에 기여한다.                         

모든 사람은 일을 통해서나 어려운 과업수행을 통해서 잠재력을 발휘하고 새로운 기술과 능력을 얻는 존재다. 반면에 모든 사람은 만능인이 아니다. 상사도 마찬가지다. 경영자는 상사가 어려운 과업을 성공할 수 있게 돕거나 혹은 장애물을 넘을 수 있게 도와줄 수 있다. 

어떤 상사는 치밀한 일처리에는 타의 추종을 불허하는데, 압박이 심한 상황에서는 감정을 통제하지 못하기도 한다. 어떤 상사는 직관력과 현실감각은 좋으나 즉흥적으로 행 동하는 단점이 있다. 부하 사원은 세밀한 일정관리를 통해 상사의 약점을 보완하거나 또는 다양한 정보를 제공해서 상사가 보다 객관적인 판단을 하도록 도울 수도 있다. 그렇게 성공 경험을 상사가 쌓을 수 있도록 힘을 보탬으로써 상사의 자신감과 능력 계발에 귀 중한 도움을 주게 된다. .

• 다양한 상사를 경험한다

 - 여러 상사들의 다양한 업무방식을 이해하고 그들의 방식을 배울 기회를 갖는다.

모든 상사에게는 각자의 가치관, 신념, 스타일이 있다. 어떤 상사는 눈을 통해(읽기) 정보를 잘 인식하는 데 반해, 어떤 상사는 귀를 통해(대화) 상황을 이해한다. 어떤 상사는 부하 사원에게 재량권을 부여하면서 일을 지휘하지만, 꼼꼼하게 챙기면서 일하는 상사도 있다. 이런 업무방식의 차이는 옳고 그름과는 무관하다. 단지 선호도와 스타일이 다를 뿐이다. 부하로서 상사의 스타일에 대해 평가를 하는 것은 도움이 안 된다. 상사는 오랜 경험을 통해 자신에게 좋은 방식을 습득해 온 것이기 때문이다. 상사의 스타일은 바뀌기도 힘들고 또 바꿀 필요도 없는 것이다. 필자가 드러커의 이 조언을 신입사원 때 알았더라면 운명처럼 만난 까다롭고 힘든 상사에 대해서 스트레스가 아니라 적응력을 배웠을 것이다. 현명한 부하 사원은 상사의 고유한 운영방식을 이해하고 저마다의 장점을 수용하면서 일을 한다. 이를 통해  과업을 성공적으로 수행하면서 다양한 업무방식에 대한 자신의 적응능력을 향상할 수 있다.

•  상사의 도전을 함께 수행한다.

 - 상사의 시간을 존중하고 상사가 어려워하는 문제를 파악하며 도 움이 필요한 영역을 발견하고 지원한다.

  상사의 목표 달성을 제대로 돕기 위해서는 지혜가 필요하다. 단순히 상사가 지시한 대로 일을 수행하는 것은 진정한 도움이라 할 수 없다. 부하 사원은 상사가 그의 목표를 달성하기 위해서 가장 필요한 도움이 무엇인지를 분별하고 그 일을 수행함으로써 도움이 되도록 노력해야 한다. 때로는 그 일이 상사가 어려워하는 문제일 수 도 있고 부하 사원의 능력을 벗어난 일일 수도 있다. 그러나 적극적으로 문제를 공유하고 해결의 기회를 찾는 노력을 통해 부하 사원은 상사도 돕고 자신의 능력과 공헌도를 향상할 수 있다. 자신의 역할을 더욱 큰 목표에 귀속시키는 것이야말로 경영자의 올바른 자세다.                         

이처럼 상향 관계의 정수는 상사가 목표를 달성하도록 돕는 것이다. 이 일은 상사를 기분 좋게 하는 일도 아니고 인간관계를 형성하는 일도 아니다. 그렇지만 이런 관계에서 신뢰를 바탕으로 하는 진실한 관계가 만들어진다. 중요한 것은 조직의 목표를 위해 서로의 책임을 다하면서 함께 성장하는 것이다. 

수평관계

경영자는 여러 동료들과 함께 일한다. 그리고 동료와 상호 의존한다. 동료는 자신만의 목표를 가지고 있으며 달성해야 할 책임이 있다. 경영자는 자신이 산출하는 성과에 의존하는 동료들이 있으며 자신이 제대로 일하기 위해 다른 동료들이 산출하는 성과를 필요로 한다. 생산담당임원은 적시에 상품을 생산해야 하며, 마케팅 임원은 이 성과를 필요로 한다. 반면 생산담당임원은 마케팅 임원이 생산공정과 요건에 적합한 상품기획을 적기에 제공해주기를 기대한다.

기본적으로 경영자와 동료와의 관계는 수평적 관계다. 수평관계의 바람직한 모습은 각자의 성과 달성과 공동의 성과 달성을 위해 효과적으로 상호의존하는 것이다. 그런데 이 일을 잘 하는 경영자들은 많지 않다. 많은 경영자들이 동료가 하는 일을 잘 모르고 있고 자신의 일을 동료가 이해할 수 있도록 제대로 소통하지 않기 때문이다. 서로가 하는 일을 이해하고 있을 때에만 서로가 일의 결과를 제대로 활용할 수 있다. 이것은 조직의 목 표달성을 위해서 반드시 필요한 과정이다.

먼저 자신이 담당하고 있는 분야만이 중요하다는 생각을 버리고 모든 경영자들이 동등하게 중요한 일을 하고 있다는 열린 시각을 가져야 한다. 현대 기업은 마케팅, 생산, 연구개발, 인사, 재무 등 다양한 전문분야와 전문가들이 함께 일하는 조직이다. 각 분야는 전체 목표를 위해 공헌하는 책임과 가치가 있다. 그럼에도 분야가 다른 경영자간에 갈등과 대립이 발생하는 것은 이 자기중심적 태도를 버리지 못하기 때문이다. 

드러커는 자신이 산출한 결과와 그 결과물을 다른 동료가 얼마나 유용하게 활용하는지에 따라 경영자의 가치가 달라진다고 했다. 경영자의 성공이란 동료의 성공을 위해 얼마나 협력하느냐에 달렸다는 뜻이기도 하다. 그 역도 진실이다. 수평관계는 협력관계다. 경영자는 올바른 협력관계를 만들기 위해 동료들과 의사소통하고 필요한 지원을 위해 상호 의존한다.                         

동료와의 올바른 상호의존은 서로 의존하고 도울 것이 무엇인지를 분별하는 것에서 출발한다. 먼저 동료가 일하고 있는 분야를 파악해야 한다. 그 분야의 목표가 무엇이며 조직 내에서 어떤 역할을 수행하는지, 중요한 기술과 도구는 무엇인지, 현재의 상황과 가까운 미래에 어떤 변화가 예상되는지를 이해하고 있어야 한다. 이때 다른 분야에 대한 이해가 그 분야의 전문 지식과 기술 습득을 뜻하는 것은 아니다. 최소한 동료가 일하는 분야가 어떤 분야인지를 설명할 수 있을 정도의 이해면 충분하다. 특히 현대 조직은 전문화 심화, 지식 급증, 기술 복잡성 증가로 인해 분야간 상호 이해와 소통이 더욱 어려워지는 만큼  분야간의 의사소통과 학습이 더욱 중요해졌다. 

다음은 상호의존과 상호 책임을 수행하는 것이다. 자신의 업무를 수행하는 데 필요한 지원은 무엇인지, 언제 그리고 어떤 형태로 지원을 필요로 하는지, 누구의 지원이 필요 한지, 누구에게 무엇을 지원하는 것인지를 명확하게 한다. 그리고 서로 필요할 때 필요한 지원을 한다. 

예를 들어 재무담당 임원은 연구개발은 장기간의 투자, 성공의 불확실성 등 리스크를 관리하는 것이 매우 중요한 분야라는 것을 이해하고 있으며 적절한 투자관리와 위험관리에 대해 조언할 책임이 있다는 것을 알고 있고, 필요한 때 도움을 주는 것이다.

조직 안에서 각 전문분야는 그 어떤 것이라도 단독으로는 조직목표에 공헌할 수 없다. 모든 전문분야가 제대로 공헌하고 그것이 합쳐질 때만이 전체 목표를 위한 의미 있는 성과가 만들어진다. 사실 부분이 전체를 위해 기여하도록 하는 것이야말로 조직의 본질적 목적이다. 영업은 마케팅과 생산에, 마케팅은 기획과 재무에, 고객 서비스는 인적 자원 관리에 서로 의존하면서 각각의 공헌이 합쳐져서 조직의 성과가 나오는 것이다. 경영자가 다른 분야나 동료에 대해 모르면 절대 자신의 일을 제대로 수행할 수도 없고 기업 목표를 위해 공헌할 수도 없다. 마찬가지로 동료가 자신의 일에 대해 모르고 있어도 결과는 같다. 상호의존은 조직 안에서 절대 조건이다. 현명하게 일하는 경영자는 상호의존을 구체적인 협력으로 바꾸는 일을 한다.

경영은 결국 사람에 관한 것이다

경영자는 보스가 아니라 리더로 일해야 한다. 이때 리더는 카리스마나 매우 특별한 매력으로 사람들을 압도하거나 통제하는 것이 아니라 함께 일하는 사람들에게 효과적으로 영향을 미치는 것을 뜻한다. 경영자와 함께 일하는 사람들은 상사, 동료, 부하 사원이다. 효과적인 경영자는 이들과 서포터, 파트너, 코치로 만나고 일한다. 탁월한 경영자는 좋은 인간관계를 만들기 위해서가 아니라 조직 전체의 목표를 성취하기 위해서, 동시에 각자가 합당한 공헌을 하기 위해서 일한다. 이러한 역할은 간단하지 않고 또 쉽지도 않다. 그러나 이 역할은 조직이 경영자에게 요구한 책임이다. 사람들의 협력과 기여를 통해 조직이 목표로 삼는 탁월한 성과를 달성하는 것이 바로 경영이고, 경영자는 이를 위해 일하는 사람이다. 아이폰을 만든 애플 팀의 경영자, 바르셀로나 축구팀의 코치, 뉴욕 필하모니의 지휘자가 모드 이런 책임을 다하는 경영자들이다. 이 글을 읽는 당신이 경영자라면 드러커의 다음 말에 용기를 얻기를 바란다.  

성공을 위한 가장 중요한 요인은 ‘책임(accountability)이다- 자신을책임지는 사람으로 유지하는것. 다른 모든것은 이것으로부터 나온다. 가장 중요한 것은 당신이 지위를 가지고 있다는 사실이 아니라, 당신이책임을 가지고 있다는 사실이다. 책임지는사람이 되기 위해서, 당신은 다음 사항을 인식하기에 충분하게 일을  중요하게 생각해야 한다: 나는 이일을 할 수 있을 정도로 성장해 왔다. 책임에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 큰 시야에서 바라보게 된다.

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참고도서

커리어성공의 비밀 상사관리

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