강의4 드러커의 기업이론

피터 드러커의 기업이론과 기업목표

2016.12.14

드러커에 따르면 기업 경영의 출발점은 자신이 하는 사업이 무엇인가에 대한 명확한 정의를 내리는 것이다. 이것은 기업이 활동하는 환경, 기업이 궁극적으로 달성하려는 사명, 사명 달성을 위해 보유해야 하는 핵심역량에 대한 명확한 입장을 말하며, 드러커는 기업이론으로 이를 설명한다. 기업이론은 기업의 모든 활동을 이끄는 기본가정으로 명확하고 적합한 기업이론은 성공을 이끌어 낸다. 그 반대도 사실이다.       

 

•   피터 드러커의 독특한 기업이론을 설명한다

•   기업이론의 진부화, 오류에 따른 결과를 이해한다.

•    체계적 폐기전략의 배경과 내용을 이해한다.

 

기업이론의 명세서,  기업의 환경,  기업의 사명,  기업의 역량,  비고객

 

대기업은 잘못을 저지르지 않았다

 

• 경영개선을 위한 새로운 경영 기법들

- 다운사이징, 아웃소싱, 전사적 품질경영(TQM), 경제적 부가가치분석(economic value added analysis), 벤치마킹, 리엔지니어링 등

- 새로운 경업 기법의 의미: 기존의 사업을 “어떻게 하면 보다 더 잘할 수 있는가?” (know-how)에 관한 도구, 개선방법

• 드러커의 기업이론(business theory): 한 기업이 일정기간 동안 유용하게 사용하는 고유한 기업운영이론)

“기업이 무엇을 해야 하는가?”(know-what)에 관한 근본적인 질문, 기업이 지속적인 경쟁력을 갖기 위한 방안

• 기업이론과 기업경쟁력: 한 기업이 일정기간 동안 유용하게 사용하는 고유한 기업운영 이론이며 기업성공의 강력한 원동력

- l809년 독일 훔볼트(Wilhelm von Humboldt, 1767-1835), 베를린 대학: 대학교육의 정의와 역할

- 1870년, 도이치 은행(Deutche Bank) 지멘스(Georg Siemens, 1839-1901)

- 1873년, 일본 이와사키 야타로(岩崎彌太郞), 미쓰비시 상사

*성공적인 대기업의 위기와 기업이론: 대기업이 가지고 있는 기업이론이 더 이상 타당하지 않기 때문

 

IBM과 GM

 

• 대기업의 위기요인에 대한 고찰

- 일반적 분석: 조직의 태만, 자만, 그리고 거대한 관료주의

- 드러커의 기업이론에 의한 분석: 예전 기업이론에 고착하여 기업이론이 더 이상 현실을 반영하지 못하기 때문

• “오만한 관료주의”에 의한 IBM과 GM의 위기에 대한 드러커의 반론

(1) IBM

- 퍼스널 컴퓨터(PC)시장 진입의 신속한 대응

- lBM은 세계 최대의 PC제조업체가 되었으며 PC업계의 표준 설정자로 성공

(2) GM

- 휴즈 전자(Hughes Electronics)와 로스페로(Ross Perot, 1930- )가 소유했던 일렉트로닉데이터시스템(EDS) 인수 성공은 수십 년 동안 효과가 있었던 정책들, 관행들, 그리고 행동들의 실행결과

(3) IBM과 GM는 태만하거나 자만하지도 않았고 관료주의에 빠지지도 않았다.

 

열심히 한 것이 잘못되는 시점은 언제인가

• IBM, GM의 위기요인에 대한 드러커의 분석

- 개별 조직이 실제로 당면한 현실들이, 그 조직이 살아간다고 여전히 가정하고 있는 환경과 극적으로 달라졌는데도 기업이론은 이에 맞게 변하지 않았기 때문

(1)IBM의 기업이론

- 컴퓨터 산업은 하드웨어 중심이라는 기존 관념이 PC사업에 전념하지 못하게 하고 위기 초래

-1950년대에 IBM을 강자로 만들어준 그 가정들이 30년 후에는 역기능으로 작용

(2) GM의 기업이론: 시장과 고객에 대한 가정을 핵심역량과 조직구조에 대한 가정과 빈틈 없이 결합

- 각 사업부는 한 종류의 소득계층에만 초점: 70여년 동안 지속적인 성장

- 1970년대말 유동적인 “라이프 스타일”에 따라 시장이 세분화되었으나 기존의 기업이론을 계속 적용함에 따라 위기초래

 

기업이론의 구성요소

 

• 기업이론 구성요소

첫째, 조직의 환경에 대한 가정: 사회와 그 구조, 시장, 고객, 그리고 기술에 대한 가정: 조직이 무엇으로 돈을 버는가 하는 것을 규정

둘째, 조직의 구체적인 사명에 대한 가정: 조직이 중요시하는 결과가 무엇인지를 규정

예) 시어즈(Sears), 영국의 마크스 앤드 스펜서 (Marks & Spencer, M&S), AT&T, GM

셋째, 조직 사명을 달성하는데 필요한 핵심 역량에 대한 가정: 조직이 주도권을 유지 하기 위해서는 어느 부분에 집중해야 하는지를 규정

예) YAHAMA, 미국 육군사관학교 웨스트포인트, AT&T, M&S

 

 

기업이론 명세서

 

(1) 환경, 사명, 그리고 핵심역량에 대한 가정들은 현실과 부합해야 한다.

(2) 세 부문에 대한 가정들은 상호 부합해야 한다.

(3) 기업 이론은 조직 전체에 걸쳐 알려지고 또한 이해되어야만 한다.

(4) 기업 이론은 끊임없이 재검토되어야 한다.

 

기업이론 진부화에 대한 예방책

 

• 존재하던 모든 것은 사라진다

기업이론이 진부화 되는 징후가 나타나면, 기존의 기업이론, 즉 환경과 사명, 그리고 핵심 역량에 관한 가정이 새로운 현실을 정확하게 반영하고 있는지 다시 검토하고, 다시 질문해 보기 시작할 때이다. 지금까지 우리 회사를 성장시켰지만 더 이상 유효하지 않은 역사 적인 가정들을 재검토할 시점이다.

<기업이론 진부화 예방을 위한 드러커 교수의 처방> 혁신

(1) 체계적 폐기(systematic abandonment): 조직 스스로 자신의 기업이론을 정기적으로 검토

이미 채택된 정책이나 관행에 대해 의문을 제기함으로써 조직 스스로 자신의 기업이론을 검토

“만약 우리가 이미 이것을 채택하지 않았다면, 우리는 지금이라도 이것을 채택해야 하는가?”

어제를 위해 오늘의 귀중한 자원을 쓰지 말라

(2) 비고객에 대한 검토: “고객이 아닌 사람들”, 즉 비고객 (noncustomer)의 관찰

근본적인 변화를 알려주는 최초의 징후가 조직 내에서 또는 고객들에게서 나타나는 예는 드물다. 최초의 징후는 거의 대부분 자신의 고객이 아닌 자들, 즉 비고객에게서 나타난다.

 

• 기업이론 진부화에 대한 대응: 진단과 처방

(1) 기업이론은 항상 조직이 소기의 목적을 달성하면서부터 진부화

- 목적을 달성한 때는 새로운 사고를 시작할 시기

- 빠른 성장은 조직이론에 있어 또 다른 확실한 위기의 조짐

- 환경, 사명, 핵심역량에 대한 재검토 필요

(2) 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

- 자사 또는 경쟁자의 예상치 못한 성공이나 실패는 기업이론이 진부화 되었음을 보여주는 하나의 조짐

*진단과 분석에서부터 출발

*예기치 못한 실패를 부하직원의 무능력이나 불의의 사고 따위로 무시하지 않고 시스템 실패(system failure)의 한 징후로 파악

*예기치 못한 성공은 기업이론의 가정에 대한 도전으로 취급

*진부화는 기업의 생명을 위협하는 무서운 병으로 받아들이고 단호하게 행동

- GM과 크라이슬러의 예

* 크라이슬러의 지프와 미니밴의 예상치 못한 성공에 대해 GM은 시장과 핵심 역량에 대한 현재의 가정들이 더 이상 유효하지 않다는 것을 깨닫고 새로운 기업 이론을 재검토 했어야 하는 시점이었으나 이를 간과

 

최고경영자란 타고난 천재가 아니라 노력하는 사람이다

• 기업이론과 최고경영자

- 기업이론을 만들고, 유지하고, 그리고 재편하는 데 필요한 것은 천재가 아니라 고된 작업

- 똑똑한 것만으로 충분한 것이 아니라 의식이 깨어 있어야 한다

• 최고경영자의 역할: 기업이론의 개혁을 통한 기업의 성공

- 현상의 진단과 분석부터 출발

- 기업이론에 대한 심각한 재조명이 필요한 시기에 대한 인식: 목적달성과 빠른 성장, 예기치 못한 성공과 실패의 시점

- 기업이론의 진부화를 퇴행성 질병으로, 그리고 진실로 생명을 위협하는 무서운 병으로 받아들이고 예방책 수립

ex)성공사례

- 머크의 레이몬드 길마틴(Raymond V. Gilmartin) 회장

- 소니의 노부유키 이데이(Nobuyuki Idei)

☆ 외과의사의 증명된 원칙, 즉 효과적인 의사결정에 있어 가장 오래된 원칙을 알고 또한 받아들인다. “퇴행성 질병은 꾸물거려서는 고칠 수 없다”. 그때는 단호하게 행동해야 한다. 즉시 수술을 해야 한다.

 

기업의 다섯 가지 치명적인 실수들

 

(1) 높은 이익률과 고가격에 대한 맹신

- 고가격을 유지하는 것은 언제든지 경쟁자를 시장으로 끌어 들이게 된다.

(2) 높은 신제품 가격

ex) 듀폰의 대응

(3) 원가에 기초한 가격결정

- 가격결정에 있어 단 하나의 옳은 방법은 시장이 기꺼이 지불하려고 하는 값

- 이것을 경쟁자가 매길 값으로 가정해야 한다.

(4) 내일의 기회를 어제의 제단에 바치는 것

- 강점을 보강하고 기회에 투자

ex) GE: 강점을 가진 사업만 추진(1981 잭 웰치 CEO 선임 후 “1위 또는 2위 사업만 선택 전략)

(5) 문제점에 대해서만 골몰하고 기회를 모색하지 않는 것

- 문제 해결로 우리가 얻을 수 있는 것은 기껏 손실 보상이다. 오직 기회만이 결과를 얻게 되고 성장을 약속한다.

 

 

이재규 박사 강의록,

창조하는 경영자(피터드러커, 이재규 역) 참조

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